Это проект в открытом доступе его ведущие. Юлия Шапкина и Александр. Серебренников.
Что происходит на рынке труда?
За динамикой в этой сфере весьма интересно наблюдать: работодатели бережно относятся к особо ценным сотрудникам и готовы удовлетворять их интересы и обеспечивать карьерный рост, что не может не радовать, тем не менее, набрать высококвалифицированный персонал задача крайне сложная.
Как быть нанимателям? Куда расти соискателям? Обсудим сегодня! В открытом доступе бизнес-тренер, управленец, практик, консультант Юрий Анушкин.
Ну мне как бывшему спортсмену особенно приятно поговорить с тренером, пусть даже и с бизнес-тренером. Вы стали им не сразу. Девяносто четвёртый год. Вы оканчиваете Могилёвский педагогический университет по специальности «История», переход в управленцы, далее в бизнес-тренеры. Как это произошло?
К моменту, когда я оканчивал институт, я уже до этого момента успел поработать пионервожатым в школе. Это была уникальная школа где было два мужчины пионервожатых, что само по себе было исключительно. И я искренне считаю, что с тех пор ничего радикально не изменилось.
С тех пор, к я побывал в роли пионервожатого менялись контексты, люди, менялись какие-то ситуации, но суть моей деятельности оставалось всегда одно и той же.
То есть строить и направлять?
Вы всё правильно понимаете! (со смехом) Хорошо, я не случайно сказал про пионервожатого. Потому что те виды деятельности, которые я потом сменял, они очень часто так или иначе перекликались с этим: я был учителем в школе, я был секретарём комитета комсомола в училище, работал инструктором в райкоме и горкоме комсомола. В девяностых, когда всё
обрушилось, упал до уровня слесаря и заново поднимался с нуля на заводе до зам директора по соцкультбыту. что тоже похоже на работу пионервожатого.
И только потом я занялся уже непосредственно обучением людей. В тысяча девяносто девятом году, в прошлом веке, я провёл свой первый тренинг.
Да, и как выглядели тренинги тогда и что требовалось на от специалист того времени чтобы быть конкурентоспособным на рынке?
Тогда не было этой профессии, она возникла позже, это уже начало тысячных. А если говорить обо мне то я был тренером в тренингах личностного роста. Согласен, это несколько иной формат, чем нынешние тренинги, но как бы то ни было, меня быстро переменил бизнес.
В начале двухтысячных бизнесу резко потребовались люди, способные учить других людей. А их не было. Было классическое обучение: школа, университет, преподаватель, а людей, которые реально могли учить и научить, их можно было перечитать по пальцам. И, внезапно, оказалось что практика работы в тренингах личностного роста оказалась безумно востребованной и я, и все те, кто рядом со мной тогда занимался этой деятельностью очень резко выстрелили попали в бизнес.
Попали в бизнес-обучение, попали в позиции HR директоров, и, практически все те, с кем я начинал работу в тренингах личностного роста очень быстро сделали карьеру. Мы оказались востребованы. Вот так это было в начале двухтысячных.
Ну то есть от сферы к сфере навыки точно отличаются но есть какие-то общие черты профессиональные. Вот можете какую-то тенденцию назвать либо обозначить? Какие общие качества способствуют вот этой конкурентноспособности на рынке, в том числе сегодня?
Тенденции не изменились. Во первых, все работодатели хотят нанять себе людей, которых они называют адекватными. На мой взгляд, на сегодняшний день, как это и было и раньше, универсален профессионализм в той области в которой вы работаете.
Во второых, безусловно, способность я бы сказал ладить с другими людьми, находить общий язык. Очень редко человек работает в одиночку. Хотя такие случаи есть. Здорово когда он обладает коммуникативными навыками, может договариваться, слышать, слушать, объяснять чего он хочет, и, в конце концов, информировать.
И есть третья составляющая, не столь очевидная, которая сейчас вызывает много споров: способность подчиняться. Как ни странно, на сегодняшний день есть большое количество людей которые не признают иерархии, не признают необходимость того что есть организационная субординация и не понимают необходимости подчиняться как таковую.
Вот я бы сказал, что с точки зрения работодателя, нужны люди, которые с одной стороны способны подчиняться, выполнять свои должностные обязанности и, при этом, успешно коммуницировать и, что немаловажно с другой стороны, сохранять конфликтоспособность. Не конфликтность, а именно конфликтоспособность.
Конфликтность – это когда человек не умеет общаться, создает вокруг себя ненужные конфликты и потом куча сил и энергии у всех уходит, чтобы как-то вырулить из ситуации ненужного никому бессодежательного конфликта.
Конфликтоспособность – это способность человека в ситуации, когда он понимает, что дело идёт не туда, когда нужно что-то исправить. Когда нужно принять иное решение, способен этот вопрос актуализировать, аргументированно доказать, если надо, пойти в клинч с теми кто либо не понимает, либо имеет какие-то другие интересы и всё-таки отстоять профессиональную и адекватную позицию и про дело.
На мой взгляд, молодые люди зачастую крайне не конфликтны, они не переносят эскалации, они не выносят необходимости добиваться своего и для этого заходить в ситуацию психологической эскалации. Вот это беда, конечно.
Знаете сейчас есть много модных слов, одно из них вы озвучили там д «директор HR». А есть «Soft skills», вот для начала нашим зрителям наверное нужно разъяснить их. Несмотря на то, что они достаточно образованные у нас. Но что ж такое Soft skills вот о последнем. Давайте поговорим как его развивать как ему научить и так далее?
Ну, мы только что о них и говорили: хард скиллз, это профессиональные навыки – это ваша способность профессионально выполнять свою работу. Если. Вы бухгалтер, понимать систему двойного учёта, знать план счетов, знать ключевые проводки, уметь делать свою работу профессионально. А софт skills, это когда люди вокруг вас довольны, счастливы и прямо с удовольствием и с большим энтузиазмом делаю ту работу которая нужна вам, как главному бухгалтеру и компании. Умение влиять, договариваться и быть тем человеком, за которым хотят идти, которого любят, которого уважают и с которым в общем-то, людям хорошо делать свою работу. Это близко к понятию адекватности.
Да, давайте поговорим про HR менеджера который есть в каждой компании, как бы его не называли, будь то кадровик или начальник отдела кадров. Эта сфера уже претерпела изменения и профессия в том числе. Какие требования сейчас выставляются HR менеджеру?
Это человек которого должны любить сотрудники который всегда заботятся об их интересах. И, при этом, это тот человек, который ни на секунду не забывает о том, кто ему платит зарплату.
Если говорить о динамике изменений к профессии HR, то она такова: в начале двухтысячных, когда собственники и первые лица ещё до конца не понимали суть работы HR, очень часто они нанимали людей, ориентированных на сотрудников из системы «Человек- Человек». Довольно скоро выяснилось, что это несколько странная профессиональная подготовка- «любить людей». Он людей любит люди его тоже любят. Ну вот он иногда забывает о том, кто платит зарплату и для чего его наняла компания как таковая, по большому счёту.
На мой взгляд, HR – это социальный технолог, это технократ, это тот, кто если нужно, может расположить к себе, провести глубинное собеседование, построить систему измерения удовлетворённости и вовлечения, найти и чётко выделить факторы, которые позволяют повысить показатели вовлечённости удовлетворённости персонала и реализовать сложные менеджерские программы по улучшению показателей. Обратите внимание, в этом гораздо больше технократизма и, ну, я бы сказал инженерного подхода. Так что если говорить о требованиях к сегодняшнему
HR, то, имхо, необходимо скорее даже идти в сторону инженерного подхода, но, при этом обладать вот теми Soft skills, чтобы и с собственниками договариваться, и с людьми понимать что они хотят, и уметь интегрировать интересы верхов с низами, низов с верхами. Вот это – основная функция HR.
На мой взгляд, хорошо тут об одной стороне медали мы поговорили. А теперь о другой, о тех самых соискателя, если можно. На конкретную должность человек приходит на собеседование и это самое страшное стрессовое наверное состояние. Да у человека после того как он сдал государственные экзамены в каком-то учебном заведении и вот ему начинают задать вопросы. Как реагировать на эти вопросы правильно? И какие должны быть такие красные флаги что ли, наподобие «кем вы видите себя через 5 лет?», «Продайте мне ручку» или «Какие вы хотите деньги получать за свою работу?»
Давайте так: вот три основные рекомендации:
1) Если вы кандидат, тщательно изучайте компанию в которую вы хотите попасть. Ищите инсайды, ищите внешнюю информацию, а не только ту, которая представлена в сетях и представлена явно.
Зачастую неявно информации от инсайдеров даст вам гораздо больше понимания: что за компания, какая в ней корпоративная культура вас там ожидает.
2) Приходя на собеседование, не переусердствуйте в том чтобы «рисовать картины» и преувеличивать собственное skills, рисовать не то что есть а то чего у вас нет, но, как вы считаете, купят. Это может стать серьёзной проблемой, потому что если Вы продадите себя больше чем вы есть на самом деле, вам потом придётся стремительно навёрстывать знания и умения, с риском не успеть или не оправдать того что вы продали. Главная задача на собеседовани с их стороны понять кто Вы реально и что вы из себя реально представляете, причём и на уровне хард и на уровне софт скиллов.
В процессе собеседование рекрутер внимательно изучает ваши Soft skills и то, как вы реагируете на вопросы. В том числе, как вы реагируете где-то на банальные, скучные, глупые вопросы. А где-то на провокационные. Это очень чётко показывает ваше понимание коммуникации, вашу рефлексивность, вашу осознанность и глубже, ваше понимание не только текста, но и подтекста, что, собственно и есть та самая адекватность. Когда вам задают странные вопросы, вместо того, чтобы огорчаться или обижаться или возмущаться, лучше пытайтесь «ловить мышей». Что вообще
происходит? И зачем? Если вы это видите и понимаете, ваша реакция как раз будет показывать кто вы и что вы из себя представляете. Если говорить о красных флагах, не стоит чересчур стараться попасть в компанию. Если вы столкнетесь с унижением не мотивированным и не прагматичным, то есть ну есть такая методика стресс собеседования. Некоторые воспринимают её как крайне унизительный тест на стрессоустойчивость и да, да, в реальности – это стрессовая проверка и её могут себе позволить проводить только высокие профессионалы. Когда этим пытаются
заниматься люди не понимающие что это такое, как этот инструмент работает, они могут наворотить.
3) Если на собеседовании в компанию у вас появляется ощущение что здесь как-то странно, что здесь как-то ведут себя неадекватно и вы чувствуете себя здесь не очень хорошо, верьте своим интуициям, верьте своим ощущениям. Потому что когда вы подпишите контракт и зайдёте внутрь, вы уже будете обречены жить с этим ощущениямигод-два. Помните, что вас выбирают и вы выбираете.
В подобного рода ситуации чтобы понять адекватность соискателя мне нужно сначала понять работодателя и его потребности к вакансии. Причём не абстрактного работодателя, а вот конкретного руководителя. Взять его «за жабры» и устроить получасовое собеседование, для того, чтобы понять что реально его волнует в кандидате. И один из любимых моих вопросов, которые я задаю не кандидату, а тому, кто ищет кандидата. Я говорю: «Скажите пожалуйста, вот вы возьмёте этого человека на работу. За что вы его уволите скорее всего через месяц. Назовите две-три ниболее вероятные причины.»
И вот, внимательно слушая его ответы, у меня появляется чёткое понимание того, что действительно их волнует, где действительно вот эти минные поля, что действительно критично уметь для кандидата.
Это стратегия диверсионного анализа, позволяющая «от противного» понять , кто реально нужен.
Вот и в обратную сторону в вопросе трудоустройства не может быть общих каких-то подходов, они всегда очень конкретны и всегда встречаются два конкретных человека. Один человек, которому нужен сотрудник и сотрудник, которому нужен руководитель. И ему в том числе важно в обратку позадавать потенциальному руководителю вопросы, чтобы понять кто это.
И если нет такой возможности, то сразу вопрос. Почему нет такой возможности? То есть человек готов вслепую меня брать не познакомившись со мной?
Ну, доверяет HR директору может?
Я не доверяю HR директору. Он директор находится в положении, когда ему дали заявку и в этой заявке прописаны очень странные, абстрактные термины, которые каждый понимает по-своему и шанс того, что он их поймёт не так, как тот, кто написал эту заявку очень велик. Я всегда за личную встречу двух людей и, опять же, говоря про кандидатов, надо встречаться, надо взглянуть другу в глаза, ведь там та «волшебная химия», о которой мы часто говорим. Либо есть либо нет. Если вы почувствовали что химии нет, лучше спрыгнуть до того как вы уже окажетесь инсайд.
Вот, кстати, я тоже этим принципом руководствуюсь всегда!
Вы были спикером на бизнес форуме «Женщина будущего», который проходил в Могилёве в общем-то там где вы оканчивали институт. Чем это было для Вас?
Приехав в Могилёв, я от спикеров почерпнул много чего интересного и полезного для себя.
Давайте тогда поговорим о такой категории соискателей как руководитель?
Какой вид руководителей уже наверное устарел и какие сейчас требования к ним выставляются?
Есть предприятия, которые по сути по своей всё ещё остались в советской эпохе и продолжают работать оттуда, на оборудовани в тех же зданиях, на самом деле, теми же людьми. Есть предприятия которые за последние 10 лет возникли из ниоткуда и стали мега успешными и, зачастую, они не просто современные, они заходят в будущее. Вопрос не в персоналиях, вопрос в целом, в экономике бизнесов, которые уже в будущем. Ну не так много в стране их. Да, там другие требования. А основная масса бизнесов, она либо в модерне, а часть вообще в традиции, в таком старом добром так сказать классическом варианте менеджмента.
Так как на обучении я соприкасаюсь с теми, кто из будущего, то вижу, что они уже прошиты совершенно другим подходом к ведению бизнеса. Зачастую это люди, которые успели поработать в крупных компаниях мирового уровня и которые уже представляют себе как там всё построено. Как это работает. Они очень сильно ориентированы на преодоление бремени иерархичности.
Вот, помните, я говорил про «подчиняться» и прочее. Но это модерн и традиция. А вот для этих, современных подходов к менеджменту – их основная задача — преодолеть иерархичность, сделать структуры управленческие максимально плоскими и изменить баланс ответственности и полномочий. В классических структурах получается так: полномочия наверху, но зачастую ответственность догоняет тех кто исполняет решения принятые наверху.
В в тех структурах, где живут вот эти ребята из будущего, они прямо стремятся к этим модным нынче направлениям бирюзовой организации – то есть плоским структурам, в которых каждый имеет и полномочия и ответственность и способен балансировать их. Они всё время ищут способы как построить такие структуры и процессы, чтобы люди действительно сами брали на себя ответственность, принимали решения.
А они, (менеджеры) выступали в роли воодушевляющих, ведущих за собой, приносящих новые идеи лидеров. Они активно используют мощные инструменты: всякие программные комплексы, методы организации совместной деятельности, все легко готовы работать в распределённых командах, научились организовывать людей, находящихся на разных континентах, в разных часовых поясах. И для этого есть уже вполне рабочие инструменты и они их активно используют.
Я не вижу пока, чтобы активно происходило использование искусственного интеллекта. Чтобы прямо вот уже сейчас он включился и работал работу менеджера. Но я предполагаю, что скоро это произойдёт и это будет носить революционный характер.
Вот кстати о будущем. Как говорится, о потенциальных работниках. Миллениалам и с работой плохо получается и с бизнесом плохо получается. Что у предыдущих поколений было все таки лучше, откуда такой дисбаланс и диспропорция в новом поколении?
Я не являюсь сторонником теории поколений. хотелось бы почитать серьёзное научные исследования, в которых бы эта теория находила прямо реальное подтверждение. Пока это носит характер предполженийц на уровне эмпирики, интуиции.
Да, меняются времена. Вы говорите, там недостаточно успешных и недостаточно уверенных. Ну, времена изменились: нет запроса на массовый индустриальный набор людей. Первые вот несколько поколений, которые входят в жизнь и им родители могут что-то дать. Такого раньше не было и они могут себе позволить расслабленность, они могут себе позволить не так держаться зубами за работу за начальника и за прочее. Да. И мы с этим живём, мы с этим работаем.
То есть они более свободны?
Они более свободны это с одной стороны вызывает проблемы. Ну потому что трудно работать с человеком который свободен. Который в любой момент скажет «до свидания». С другой стороны, они свободные, творческие. Могут что-то интересное притащить!
Опять же, затрагивая тему крупных компаний, которую вы коснулись и интересных людей, которые там работают. Все -таки есть у нас крупная компания национальная, «Белтелеком», который тоже очень много внимания уделяет воспитанию, перепрофилированию и натаскиванию своего молодого поколения управленческого. Есть проблема, когда это крупная компания с таким большим количеством сотрудников должна выбрать из них лучших, наладить коммуникацию и так далее?
Всегда эта проблема стояла перед крупными компаниями и всегда решалась. На самом деле, чем крупнее компания, тем проще решать этот вопрос. Но он требует требует определенного подхода. Я позволю себе напомнить, как в конце девяностых начале десятых, одна широко известная компания в нашем городе организовала бесплатное обучение, по сути, бесплатную бизнес-школу для выпускников ВУЗов, сделав фильтр на входе. То есть проверяя чётко кто нам подходит: хорошие оценки опять же, высокие коммуникативные навыки, просто умных, хороших ребята они отбирали. В них действительно вкладывались, их учили, и из тех кого они учили, они потом людей вытаскивали к себе на третьем курсе на работу, а потом, когда они заканчивали университеты, институты, вытаскивали их в профильную деятельность и постоянно имели вот этот бассейн, приток отобранных, качественных, хороших людей, которых можно было втягивать инсайд.
На мой взгляд, для крупных компаний сейчас подобного рода схемы тоже нужно отстраивать. Когда вы не просто с рынка там цепляете кого-то. Готовых нет. Нужен комплексный, системный подход чтобы вам создавать вот этот бассейн. Где будут плюхаться те люди, которые потенциально вам подойдут, которые могут быть заинтересованы в том, что вы им можете предложить это очень изрядный кусок работы, причём работы творческой, интересной. И системной и продолжительной для HR, не терпящей компанейщины. Это работа на годы, то есть нужно создавать такую механику. Это социальная технология, позволяющая вам создавать подпор из людей, которые вам подходят и которые хотят к вам.
А что насчет эйджизма? Существует ли он на рынке и является ли он проблемой сегодня?
Да, он есть, он всегда был и будет, но мне кажется, когда стали развиваться технологии, это стало больше проявляться.
Всегда в бизнесе, в деле, есть необходимость обеспечивать, с одной стороны преемственность. А с другой стороны, должно быть движение. Молодые должны приходить и заменять старых. Если это не происходит, останавливается развитие – это стагнация – это смерть делу – это смерть всему. Наша задача – вовремя освободить место для молодых и это эйджизм. А у молодых задача уделать нас, выгрызть себе место и оказаться сильнее, мощнее, профессиональнее чем мы.
Этот вызов, эта борьба неизбежна, а если они не столкнутся с необходимостью выгрызать себе место, ну что ж, это будет означать, что мы будем до конца рулить. А если у них хватит духа «зайти в клинч» и уделать нас, то молодцы, вот очень много уважения. Я с нетерпением жду когда вот это поколение нас уделает, уже пора.
Хорошо, тогда раз новое поколение то и новые технологии вот вам не кажется что со временем всё-таки. Ну многие профессии уйдут даже журналистика замениться искусственным интеллектом или какими-то нейросетями да и там возможно ваша профессия тоже станет невостребованной. Каким навыкам необходимо постоянно учиться? Вот трудящимся, которые пришли на работу и необходимо их развивать?
На сегодняшний день есть мощная тенденция на упрощение и унификацию. С точки зрения больших корпораций, чем мы более просты в своих потребностях, требованиях, интересах и предъявлениях, тем с нами проще.
Соответственно, чем проще, тем легче их деятельность прописать, сделать её алгоритми и отдать тому, что мы называем чат-ботами или искусственным интеллектом.
Невозможно отдать сложность. Сложность сама по себе не особо кому-то интересна и выгодна. Сложность создаёт проблемы, сложность не транслируется, сложность невозможно прописать, невозможно снять, невозможно прописать алгоритми. И поэтому я последним уйду со сцены, потому что я сам по себе достаточно сложный человек и то, чем я занимаюсь – это сложная деятельность, она не алгоритмируется. Если бы я мог, я бы давно уже вместо себя кого-нибудь нашел, жил бы на проценты не парился. К сожалению, или счастью, это невозможно.
То есть это всё-таки опыт десятков лет, это ваши интересы, это ваше любопытство, это ваша глубина, в конце концов. Это то, можете ли вы быть сложнее окружающих людей по большому счёту. Если вы сложнее, Вы можете претендовать на влияние. Если вы проще, вы ни на что не влияете, то есть влияние – равно сложность.
Я искренне считаю что и менеджмент обязывает человека быть сложнее чем те люди, которыми он управляет. И это в том числе, про необходимость заходить на зыбкие и странные поля искусства, философии, религии.
Искусственный интеллект всегда усредняет. А вот ваша задача идти по экстремуму, где выравнивание искусственным интеллектом приведёт к тому, что я всегда буду не в середине, я буду где-то в другом месте , чего кстати и рекомендую и советую: чем вы сложнее, чем более сложную деятельность вы в состоянии освоить, тем больше шансов что у вас искусственный интеллект, может быть только в следующей жизни заменит.
Хорошо. А как соблюсти тогда грань между сложностью и вот такой вот заумностью, которая напрягает и мешает быть успешном в карьере?
Однажды я получил заказ: попросили провести серию глубинных собеседований. Я неожиданно для себя обнаружил в этой компании критерии подбора ключевых специалистов. Они звучали следующим образом: « мы хотим брать высшего уровня профессионалов у которых есть странное хобби. Мы чётко обнаружили, что у нас здесь дают самые высокие результаты и оказываются наиболее нам подходящие люди, у которых, допустим, кроме потрясающих профессиональных умений и навыков есть странное хобби: допустим человек интересуется холодным оружием 18 века Западной. Европы. Это означает, что в этом вопросе он владеет им почти профессионально, то есть он может в любой момент прочитать вам лекцию. Либо этот человек интересуется динозаврами, но не вообще, а он интересуется конкретным видом, подвидом- он чётко знает период и он может вам опять же на эту тему узкую, специализированную, прочитать лекцию.
Вот это про ту же сложность. Она не мешает профессионализму, она не вызывает ощущение, что человек умничает. Она абсолютно естественна, и когда мы видим человека , который может быть интересным, увлечённым, страстным не только в профессиональной деятельности, а в чём-то ещё , это как раз есть коррелят сложности. Я полагаю, что эти ребята для себя нашли такой коррелят: то есть если у человека есть что-то такое, он гораздо больше чем своя профессия и свое профессиональное предъявление. Эти люди предельно адекватны.
Я должен сказать, что у меня такое впечатление, что мы сегодня были на сеансе психотерапии по причине того что это даже не собеседование было, а такой приятный разговор, после которого приятное послевкусия есть. Спасибо вам огромное. Юрий за очень интересную беседу и очень поучительную что очень важно. Для нас с Юлией. Спасибо ещё раз.
Спасибо, спасибо, всегда рад быть полезным.
Ключевые принципы командообразования позволяющие преодолеть неосознанные процессы групповой динамики, остаться Людьми и не превратиться в борющихся за власть и статус Обезьян, разрушающих цели и смысл групповой деятельности.
