«Неполиткорректные размышления наемника, бизнес-тренера консультанта и мелкого собственника о том, как личностные особенности влияют на занятие бизнесом и как бизнес влияет на личность собственника.»
Привычка смотреть в окружающий мир и видеть в нем бизнес и организацию, это, наверное, элемент профессиональной деформации. Едешь в такси, задаешь вопросы таксисту и прикидываешь как построен этот бизнес, какая мотивация, сколько приносит водителю и сколько хозяину. В спа-центре прикидываешь аренду, обьем потока, приблизительно считаешь маржинальность, обращаешь внимание на качество бизнес-процессов…
Мы придаем большое значение объективным обстоятельствам, рассматривая любой живой бизнес и вполне естественно, что финансовые и не только, показатели, достоверно отражающие Реальность для нас очень важны при взгляде на чей то бизнес.
А как насчет субьективных обстоятельств?
- Имеет ли значение отношение к бизнесу со стороны других бизнесов (людям из других компаний нравится работать с людьми из этой компании?)
- Имеет ли значение такая эфемерная вещь, как удовлетворенность людей общей атмосферой и культурой организации для работающих внутри?
- И еще более эфемерная вещь. Имеет ли значение Личность собственника? Это несущественный фактор? Или существенный?
А что, если выдвинуть гипотезу, что личность Собственника как способ взаимодействия человека (индивидуума) с миром, с людьми, с собой, определяет на начальной (и не только на начальной) стадии создания (зарождения) бизнеса гораздо больше, чем может показаться…
Кстати, а как вообще случается, что некоторые люди начинают бизнес? Ведь явно не все и явно не большинство людей пробуют отправиться в это рискованное, хотя и многообещающее путешествие баблонавтов?
Что же отличает этих людей от большинства?
Ответ в том, что относительно «нормального» большинства, эти люди оказываются в «ненормальном» меньшинстве.
- Это о них зачастую еще в школе говорят: «хочет странного», не переносит конкуренции или слишком конкурентен, не способен подчиняться дисциплине, слишком большие амбиции, слишком агрессивен, сликом «себе на уме», эгоистичен, не командный, высокомерный, нелояльный и т.д. и т.п.»
Какими бы они ни были, любые отклонения от «нормы» приводят к тому, что человек не вписывается в существующие социальные «матрицы».
Вот результаты небольшого исследования, которое наглядно демонстрирует какие типы личностей нужны на разных стадиях развития любого дела. От «сумасшедшей идеи» до «творческого разрушения созданного».
Из этой схемы не совсем ясно где же находится «ненормальное меньшинство» а где «нормальное большинство». Что ж, вот еще наглядный график из статьи «Систематика и патография лидеров», из которого хорош видно, как от Идейных, а значит, по определению, «совсем ненормальных»,
- «Гений – это идейное лидерство он ставит новые цели и намечает пути и средства к их достижению. Странные для окружающих взгляды и мировоззрнеия не согласующиеся с принятыми в данное время нормами окружающих людей. Зачастую это мышление измененное по шизофреническому типу, которое обеспечит ему выигрыш в «гениальности», но повлечет за собой значительный проигрыш в большинстве жизненных ситуаций.»
власть переходит сначала к «умеренно ненормальным» реализаторам сумасшедших идей:
«Таланты и Мастера творческие люди ставшие «рабами собственной задачи» и как следствие находящиеся в конфликте «хочу и надо» а значит эмоционально нестабильные, склонные к алкоголизму и наркомании.»
А затем, когда «сумасшедшая идея» уже реализована и заработала, приходит то самое «нормальное потребительское большинство»:
«Для Потребителя – полное отсутсвие склонности к переменам, устойчивая психика, преобладание психопатоподобной и неврозоподобной симптоматики никогда не доходящей до психоза.»
И абсолютно «нормальные» любители хорошо отстроенных иерархий в которых имитация вовлеченности через регулярные истерики позволят контролировать пока еще приносящие прибыль потоки….
«Для Хитреца высокий процент истерического типа характерного для стагнации системы выгодной лично для этого типа.»
Ну да, а затем, на подходе новые «идейные сумасшедшие», которые подобно индийскому Вишну принесут с собой революционные изменения после которых бизнес или полностью пересоберется или погибнет…
- «Для Революционеров захват власти и удержание. Вновь доминируют шизофреноподобные расстройства при нулевом показателе невротических нарушений . Сомневающимся невротикам среди Революционеров не место.»
Итак, похоже, это исследование вполне можно совместить с известной цифрой процента людей в популяции, в принципе способных к предпринимательству!
Попробуем разобраться с тем, какие же личностные особенности оказывают ключевое влияние на то, какие бизнесы скорее всего будет пытаться запускать человек?
Итак, у нас есть возможность построить матрицу по двум осям, одна из которых про Воображение – «его много» или «его мало», а вторая про субьективное восприятие ограничений: «ограничения объективные, фактические» или «ограничения субьективные, на уровне ограничивающих убеждений»
Если описать широкими мазками поведенческие проявления людей находящихся в каждом из квадрантов, то это можно сделать следующим образом:
Допустим, эта упрощенная модель «схватывает» некоторые особенности поведения людей, которые по каким то личностным причинам решили заняться бизнесом. Продолжая это допущение, мы можем представить себе как развернутся события при благоприятном развитии событий, когда эти люди сумеют преодолеть свойственные типу ограничения.
Или при неблагоприятном развитии сюжета:
Обратите внимание на то, что в реальности все мы (разные типы) зачастую находимся в плотной сети отношений и компенсируем слабые стороны друг друга своими сильными сторонами.
Ведь понятно, что для бизнесмена, который прет как танк: «вижу цель – не вижу препятствий» может быть очень полезен партнер хорошо осознающий такие «странные» умозрительные ограничения как Уголовный кодекс и прочие довольно абстрактные для «танка» ограничения.
Из «фермеров» получаются прекрасные специалисты, готовые десятилетиями «окучивать» свои узкоспециализированные предметные области.
А из бедных воображением «танков» получаются хорошие продавцы и охранники.
Но, предположим, дело пошло по наилучшему сценарию и в дело вступили деньги. Причем БОЛЬШИЕ деньги.
Деньги выполняют ту же функцию для нашей личности, что и еда — для тела.
Если еда — источник энергии и строительный материал для новых клеток организма, то деньги — источник энергии и строительный материал для новых клеток «социального организма».
И применительно к этой сфере точно так же верна формула «ты — это то, как ты зарабатываешь». И точно так же способ зарабатывания в долгосрочной перспективе структурирует твою личность.
- «Ты — это то, как ты зарабатываешь».
Каждый раз вместе с очередной порцией денег (заработанных, найденных, украденных, полученных в виде ренты и т.д.) человек получает «позитивное подкрепление» на гормональном уровне, и нейронные цепочки в его мозгу структурируются на запоминание и повтор парадигмы действий, приведших к успеху.
- Тут всё так же, как у аддиктов: наркоманов, игроков и т.д. Значимы и способ, и количество.
Если у тебя есть два алгоритма, где при одинаковых трудо- и времязатратах ты получаешь больше, второй наверняка начнёт отмирать.
Но что есть деньги под таким углом зрения? Они — символическое подтверждение права своего обладателя на эквивалентную долю торгуемых благ.
Проще говоря: вот все за единицу времени произвели что-то — сапожник сапоги, пирожник пироги, и обменяли их не напрямую одно на другое, а каждый на «стоимость». Понятно, что пироги и сапоги стоили неодинаково при одинаковом затраченном на их производство времени — отсюда неравенство: оказалось, что чьё-то трудовое время стоило дороже.
В реальности, все еще тоньше. Баблонавтами не рождаются. Ими становятся. Время Собственника (Бизнесмена) стало дороже, потому что в свое время он принял на себя повышенные риски (богатое воображение и отсутствие воображаемых ограничений этому весьма способствуют).
Между тем, бизнесмен не отягощенный размышлениями о причинах своего успешного баблотрипа имеет шанс попасть в ловушку «личной исключительности».
Ведь если оценивать цену своих трудозатрат на бизнес, очевидно что время бизнесмена выходит по итогу гораздо дороже, чем время других людей и тогда он получает законное основание гордиться: вот, я, выходит, более ценный член общества.
Размышляя логически о причинах своего богатства, то есть именно того, почему он вдруг оказался настолько ценным членом общества, баблонавт неизбежно встаёт перед довольно ограниченным набором вариантов.
1. Ему просто повезло, и тогда от него ничего не зависит, и в частности в любой момент богатство может исчезнуть, ибо фортуна вообще капризна.
2. Он взял чужое, и тогда рано или поздно за ним придут — и надо прожигать жизнь по максимуму до этого момента, но всё равно жить в страхе.
3. Он действительно гений, сверхчеловек, обладающий сакральным знанием или навыком, и именно за это вознаграждён богатством.
Объясняющей силы у всех трёх вариантов примерно поровну, но легко заметить, что из всех перечисленных вариантов третий является самым психологически комфортным.
- Мои деньги — признак того, что я особенный; что я что-то главное понял в жизни — то, чего не понимают другие, зарабатывающие меньше.
Где то здесь начинается то, что старина Юнг называл, кажется, «психологической инфляцией».
- «Посему, когда я идентифицирую себя со своей должностью или титулом, я веду себя так, словно я сам являюсь целым комплексом социальных факторов, из которых состоит эта должность, или как будто я выступаю не только носителем должности, но и одновременно одобрением общества. Я необычайно расширил себя и узурпировал качества, которые существуют не во мне, а вне меня. «Государство – это я» – вот девиз таких людей» (1. К. Г. Юнг. Отношения между эго и бессознательным)
Опасность здесь вполне очевидна. Где то возле устойчивого ощущения своей исключительности и богоподобности может находится угроза потери адекватности, отказ от соприкосновения с фактами и реальностью.
В диссертации «Особенности личностной зрелости успешных и неуспешных предпринимателей» (Омаров Э.З., 2011) (https://nauka-pedagogika.com/psihologiya-19-00-05/dissertaciya-osobennosti-lichnostnoy-zrelosti-uspeshnyh-i-neuspeshnyh-predprinimateley) исследователи задаются вопросом о том, какие же личностные черты способствуют успеху и неуспеху предпринимателей.
И, о чудо! В первом приближении приходят к довольно банальной идее: личностные черты успешных предпринимателей в высокой степени соотносятся с тем, что характеризует так называюмую «зрелую личность».
Интересное, однако, начинается во втором приближении!
У неуспешных предпринимателей в их перечнях черт личностной зрелости обнаруживаются кое какие качества личности, явно вступающие в противоречие с успехом!
- значимость мнения окружающих (в противовес независимости и самодостаточности),
и да, в их списках не хватает таких черт, как:
- активность,
- включенность,
- готовность действовать, несмотря на трудности.
Т.е. неуспешные предприниматели менее зрелые в личностном плане, чем успешные.
Казалось бы, это тоже банальный вывод! Но не спешите, самое интересное в третьем приближении:
Да, да, да! Успех как то связан с личностно незрелыми чертами, которые, тем не менее, определяют успех предпринимателя!
Дальше – больше! Некоторые характеристики того, что называется «зрелой личностью» негативно влияют на успех предпринимательской деятельности. И вот в этом, четвертом приближении уже проявляются шокирующие подробности:
Итак, выходит, что терпимость (толерантность) и доверие к людям не способствует успеху???
Психотерапевтические экзерсисы, духовные поиски прочие самоанализы не способствуют успеху????
И, ой вэй! Социальная ответственность бизнесмена это не про успех?
В этом месте вернемся к вопросу о «ловушке личной исключительности». Да, похоже, именно отклонение от «нормы», от социализированных и по своему счастливых «в матрице» потребителей запускает процесс из которого появляются предприниматели и бизнесмены. Да, практика бизнеса неизбежно оказывает мощнейшее влияние на личность собственника, жестко и бескомпромиссно требуя от него иногда нечеловеческих (неНОРМАльных) решений. И да, все это по итогу формирует специфические характеры и психологические типы, которые малопонятны людям из «нормы».
И все же, все же. Раз за разом я вижу во главе компаний зрелых людей, которые просты и естественны в общении, которые придают огромное значение доверию и взаимному терпению, зачастую это люди глубоко и ненапоказ духовны и обладают совершенно исключительной чувствительностью к себе и к другим. И да, эти люди берут на себя социальную ответственность большую, чем этого требует жесткая прагматика ведения дел. Мне хотелось бы в заключении прочитать проповедь о духовности и прочих самореализациях, но давайте лучше о рациональном.
Мы живем в интересное время, в интересной стране, когда каждому придется выстроить свой баланс между «баблонавтикой» и «социальной ответственностью» и что то мне подсказывает, что чрезмерная увлеченность своей личностной исключительностью и жесткой ориентацией «на бабло» в ближайшие 5-10 лет может не сработать….
«Повсеместное внедрение искусственного интеллекта и big data технологий обещают неизбежную революцию в индустрии менеджмента» — такого мнения придерживается основатель курсов по развитию управленческих навыков Managym Юрий Анушкин. «Про бизнес» узнал у эксперта, в чем будет заключаться это революция, как она изменит управленческую вертикаль в крупном бизнесе и почему идея о «бирюзовых организациях» уже не кажется сказкой.
В чем сейчас состоят функции и эффективность менеджеров среднего звена
— Когда управленцы приходят ко мне с запросом на развитие профессиональных навыков в области менеджмента, очень немногие способны правильно отрефлексировать и выявить реальный источник своей проблемы. Люди чаще видят симптомы и ощущают, что в процессах что-то идет не так, но в большинстве случаев у них не получается проработать первопричины.
Опираясь на свой опыт, могу сказать, что в 80% случаев реальный источник проблем управленцев — это рамки мышления.
Нередко люди, ставшие руководителями, продолжают психологически оставаться на уровне исполнителей или специалистов. Они продолжают достигать результатов своими руками и головой, а между тем переход из позиции специалиста-исполнителя в управленческую позицию в любой области в обязательном порядке требует трансформации мышления.
Главная задача менеджера — качественно организовать выполнение работы и процесс достижения результата руками сотрудников.
Каждые 3−4 года я стабильно замечаю, как меняется управленческая вертикаль в крупных белорусских компаниях: приходят новые поколения управленцев и приносят модные технологичные подходы к менеджменту, но проблемы все равно остаются прежними. На мой взгляд, современные технологии пока не способны полностью заместить способности управленцев к построению коммуникации, мотивации людей, целеполаганию и умению правильно декомпозировать полученные задачи и обеспечивать их выполнение в нужном компании темпе. Именно на прокачку этих навыков стоит сделать ставку, если внутри есть амбиции строить карьеру менеджера в крупных компаниях.
Однако нет сомнений в том, что со временем ИИ возьмет на себя часть этого функционала.
Сегодня хороший руководитель среднего звена — это человек, который способен поддерживать в коллективе такой уровень отношений и понимания, где каждый четко знает свои задачи и общее направление движения команды.
Чтобы выстроить эффективную систему, необходимо ясно понимать, чего хочет руководство и знать, как обеспечивать результаты в нужном темпе. Если менеджер среднего звена невнимательный, невдумчивый, не умеет поддерживать хорошие контакты с руководством, плохо понимает их распоряжения, не задает вопросов, не проясняет и не понимает высокоуровневых целей, то он определенно «хромая утка» (в американском сленге обозначет проигрыш после выборов президента или исчерпание возможностей переизбираться — прим. «Про бизнес») для компании.
Вторая составляющая — знать, чего от тебя хочет руководство и уметь находить нужные пути реализации. Необходимо декомпозировать большие цели до уровня понятных этапов для своих сотрудников, а также распределить их так, чтобы каждый получил тот участок или ту задачу, с которой он может эффективно справиться.
Умение связать людей друг с другом так, чтобы они не были как лебедь, рак и щука, а выполняли совместную работу с четким пониманием своей ответственности и целей — это главный индикатор способностей и профессионализма для менеджера.
В запросе корпоративных клиентов прокачать навыки своих менеджеров среднего звена сразу видна культура внутри компании. Это либо забюрократизированные организации с жесткой культурой иерархичности, либо — демократические структуры с высокой степенью ориентации на людей. У каждого подхода есть свои плюсы и минусы, но в обоих случаях одинаково важно построить систему, с ясным пониманием ее сильных и слабых сторон. Зачастую в крупных компаниях собственники видят сильные и светлые стороны своих систем, но порой не в состоянии осознать теневые аспекты, которые неизбежно сопровождают их деятельность. Поэтому если вы хотите понять эффективность конкретной корпоративной культуры, задайте себе вопросы: «Способны ли мы в текущей конфигурации своевременно осознать свои слабые стороны?»; «Способны ли вытаскивать на свет «корпоративных тараканов»?
Несмотря на череду кризисов, серьезно затронувших нашу страну, на мой взгляд, потребность в обучении управленцев со стороны белорусских компаний меньше не стала. Сейчас мой рабочий график расписан на 3 месяца вперед — и это хороший индикатор происходящих тенденций.
Можно констатировать, что 10-летнее лидерство IT-сектора сегодня закончено. С другой стороны, начали стремительно расти некоторые отечественные производства, поэтому я бы не стал слишком драматизировать. Компании-лидеры сменяют друг друга, но по-прежнему неизменной остается потребность в менеджерах, которые способны выстраивать эффективные системы на операционном уровне. Сейчас я, скорее, вижу угрозу не столько в политической или экономической турбулентности, сколько в надвигающийся технологической революции, которая точно изменит наше представление об управлении в организационных системах.
«Новые технологии заставят бизнес отказаться от менеджеров среднего звена, отдав инициативу в руки исполнителей»
Нынешняя ИИ-революция пока не затронула 99% людей, но, как мне кажется, уже в перспективе 3−5 лет такие функции как целеполагание, декомпозиция задач, их детализация и контроль исполнения окажутся в руках нейросетей, а значит профессия менеджера среднего звена в ее современном понимании находится под угрозой.
Да, скорее всего, межличностные контакты и тонкие человеческие настройки останутся полем деятельности для людей, но даже там мы увидим трансформации.
Нет сомнений в том, что компании, которые первыми воспользуются преимуществами новых инструментов, станут лидерами рынка. С помощью новых технологий мы получим такие корпоративные структуры, которые позволят очень четко и ясно декомпозировать стратегические задачи компании на уровень специалистов и анализировать их исполнение вплоть до малейших деталей. У топ-менеджеров появится возможность в режиме реального времени контролировать исполнение, понимать потребности и мотивы своих сотрудников, а также расширить набор мер воздействия, повышающих эффективность каждого. Если сейчас эту возможность предоставляют менеджеры среднего звена, которые во многом действуют интуитивно, то вскоре мы получим совершенно беспрецедентные инструменты коммуникации, контроля, информирования и обратной связи от исполнителей.
Это уже фактически наступившая реальность, просто пока не вышедшая за пределы самых передовых компаний, которые первыми осваивают высокие технологии. Через три года (максимум через пять) мы не узнаем понятие «менеджмент» в его современном понимании.
Я думаю, что мечты о воплощении «бирюзовых подходов» к организации бизнеса сейчас очень близки к реальности.
Это модное направление менеджмента, где система организации предполагает отказ от менеджеров среднего звена, так как исполнители низового звена сами берут на себя ответственность за результат. В этой системе у таких специалистов появляются полномочия на инициативу, тогда как в нынешних реалиях решения все еще принимаются средним звеном.
Главное преимущество этого подхода — компания снимает с себя расходы на содержание среднего звена менеджеров, которые на самом деле ничего не производят, а лишь обеспечивают результат исполнителей.
Но с другой стороны, такие структуры предъявляют очень высокие требования к качеству персонала, потому что каждый сотрудник в таких условиях должен быть зрелым, ответственным и способным брать на себя полномочия. Таких людей единицы, особенно в отечественных реалиях, где все еще преобладает достаточно жесткая иерархичность.
Суть надвигающейся управленческой революции заключается не в том, что люди придут к концепции «бирюзовых организаций» через саморазвитие, образование и осознанность, а в том, что рынок и новые технологические стеки поставят людей в такие рамки, где они будут вынуждены отказаться от посредников в лице средних менеджеров.
И это вовсе не про гуманизм. Боюсь, что это, скорее, про социальный контроль.
Эта система окажется просто выгоднее, чем классическая иерархическая структура в ее нынешним понимании. Я считаю, что это произойдет гораздо быстрее, чем многим может показаться. Да, менеджеры скажут, что даже в передовой айтишке все еще сложно найти инициативных разработчиков, которые готовы брать на себя ответственность и предлагать креативные решения. Однако мы уже сейчас видим, что генеративные модели хорошо справляются с написанием значительной части кода, а значит вскоре мы будем свидетелями того, как рынок сократит количество вакансий, и в игре останутся самые квалифицированные, креативные, ответственные и инициативные ребята.
«Хотите не потеряться в технологической турбулентности — читайте стоиков: особенно Марка Аврелия»
Отсюда возникает логичный вопрос: а что делать молодым людям, которые только что вошли в профессию менеджера? Здесь я бы хотел процитировать идею Нассима Талеба: «В условиях технологической турбулентности нужно читать классику, Аристотеля и Платона». Хотя как по мне, сейчас время читать прежде всего стоиков, особенно Марка Аврелия — последнего успешного римского императора. Он утверждал, что те подходы и системы, которые прошли проверку временем, доказали свою эффективность и останутся с человечеством очень надолго.
А вот современным концепциям еще предстоит пройти эту проверку и не факт, что о них кто-то вспомнит хотя бы через 50 лет.
Для начала я бы рекомендовал разобраться с самим собой, потому что именно личность определяет наше отношение к жизни. Именно через эту призму можно оценить вашу возможность работать в иерархии и допустимость того, что кто-то руководит вами и ставит задачи. Задумайтесь над тем, какой у вас образ мыслей, в чем ваши слабые и сильные стороны, как вы относитесь к целеполаганию и как строите отношения с людьми. Такая саморефлексия уже дает множество ответов на вопросы о своем будущем.
Второй момент — без умения выстраивать коммуникацию с людьми менеджер никогда не состоится. Вы должны четко понимать и чувствовать особенности каждого человека, уметь находить подходы и знать, какие инструменты влияния на людей существуют.
Если у специалиста на производстве есть станок и программы, то для менеджера основным инструментом остаются люди, а значит нужно понимать, как и с кем ты работаешь.
И только на третье место я бы поставил умение чувствовать дух времени и эффективно внедрять инновации в вашей индустрии. Сегодня бизнес просто не имеет права быть консервативным, потому что иначе изменения очень быстро постучатся, а может, и вовсе снесут вашу дверь.
Мои арендодатели стали задавать мне вопросы о том, кто я и про что я. Пришлось отвечать искренне и правдиво. Чтобы продолжать арендовать помещение Room в пространстве “Ботаник”.
Расскажите, пожалуйста, о себе. Чем вообще вы занимаетесь?
Кто я? Я бизнес-тренер, консультант. И здесь на площадке я провожу свой основной тренинг менеджмент. Тренинг управленческих навыков.
А сколько потоков уже у вас было?
Сейчас мы набираем 87 поток. 2 февраля у нас начнется 87 поток. Но это из тех, которые мы считали. А с учетом того, что было еще много обучения, которое не считалось, я не знаю уже сколько. Около 100, да? Больше, больше. Там уже под 200, наверное, так считать.
Ну, это очень серьезно звучит. А сколько лет?
Вот именно в этой модели Managym свой первый тренинг я провел в 2004 году в Питере, в Евросети. Питерский филиал заказал тренинг для своих менеджеров. И вот я сделал для них двухдневку, из которой потом вырос курс из 10 занятий по 4 часа. То есть это без малого, ну да, уже 20 лет.
Круто. Мы с вами выяснили, что вы уже очень долго занимаетесь вот этой бизнес-моделью, как вы сказали. И вот у меня такой вопрос. А что самое любимое у вас в работе?
И одновременно я понимаю, что есть же минусы везде, даже когда работа самая любимая. И как вот вы справляетесь с этими минусами? Как вы на них реагируете, живете с ними, что ли?
Самый большой минус в том, что пока курс создавался, прорабатывался, шлифовался, в нем я много чего менял. То есть я постоянно экспериментировал, искал лучшие какие-то варианты.
Подыскивал вплоть до нужной интонации, до нужных каких-то нюансов, до нужной истории, кейса, анекдота. Вот чтобы оно попадало в точку-в-точку. Самое сложное в том, что лет через семь уже практически большая часть стабилизировалась до деталей. И с какого то момента я уже повторяю, а не создаю. То есть это как спектакль, который много-много-много раз идет в театре, потому что на него приходят зрители.
И с точки зрения меня как главного актёра, режиссёра, сценариста и директора театра, получается, для меня в какой-то момент наступают повторы. Повторы утомительные, повторы скучные для меня, для самого. И поэтому я поставил для себя планку 100 менеджимов. То есть мне осталось ещё там порядка 13 менеджимов. На сотом я закрываю этот проект. Ну просто потому, что есть какие-то разумные пределы.В некоторых вещах важно вовремя остановиться.
Вы говорите, что хорошего и на чем я держусь. Я держусь на людях. Каждый раз приходят другие люди, новые люди. Это всегда какая-то уникальная конфигурация людей.
И меня очень поддерживает то, что им интересно, им заходит, им в кайф, им нравится. Они реально, я вижу, что для них это полезно и интересно, и здорово. И вот на этом я держусь. Потому что если бы я ориентировался только на свои чувства и свои переживания, я бы уже давно выгорел.
Если бы я был ориентирован только на деньги, деньги важны, конечно, но никакие деньги не справятся с чувством бессмысленности. Для меня смысл сохраняется, пока я вижу глаза этих людей, пока я вижу в каких-то ситуациях, которые я для них создаю, как их штырит, как они переживают, не спят ночами, вот это вот все…. И вот на этом я держусь. То есть я вижу прямой отклик от людей. Это самое главное.
Да, я всё прекрасно понимаю. Для того, чтобы провести столько повторяющихся занятий и курсов, нужно очень много дисциплины. Вот как вы пришли к такому уровню дисциплины? Потому что я правда хочу такому научиться. Вот как? Какой, возможно, совет вы можете дать по поводу дисциплины?
Мне сложно здесь давать советы другим, Про себя могу сказать, что я с детства как-то человек ответственный. У меня в детстве один из таких сильно произведших на меня впечатления и сформировавших где-то мои какие-то представления, ценности и принципы — это рассказ Пантелеева «Честное слово». Про мальчика, которого забыли на посту, и он, потому что дал честное слово, продолжал стоять на посту.
Вот на меня в детстве это произвело неизгладимое впечатление, и я понимаю, что если я дал слово, если я пообещал, если я что-то сказал, то для меня то, что сейчас модно называть коммитментом, обладает силой просто стальной. То есть если я сказал слово, оно должно быть выполнено. Если я не сумел сдержать свое слово, если я нарушил свое слово, такое бывает, я живой человек, я испытываю моральное мучение и страдания настолько сильные, что я пытаюсь избегать этих страданий и мучений.
Вот как-то так. Ну, какие могут быть тут советы? Господи. Ну, может быть, еще влияет что то врожденное… Вот моя жена говорит, что да, ты родился под знаком девы, ты дева, поэтому ты такой. Я говорю, ты тоже дева, но… Тоже дева? Да, мы оба безумцы.
А вот если говорить про дисциплину с точки зрения спорта, у вас то же самое или как-то по-другому?
Вы знаете, когда я был молодым, я все время стремился себе доказать свою волю, свою устойчивость. Я бегал по вечерам, бегал с парнями, я их мотивировал по 5 километров каждый день по вечерам, с купаниями в любую погоду. Все время было желание поставить себя на грань, проверить свои пределы, границы, в том числе в дисциплине тоже.
Надо сказать, что сейчас, когда я уже сильно повзрослел, я пришел немножко к другой идее, и я уже себя не мучаю.
И для меня основной принцип того, что вы называете дисциплиной, это желание что-то сделать. Для меня очень важно сейчас не заставлять себя, не насиловать, не прибегать к каким-то методам насилия над собой, а искать мотивы, которые для меня будут приятны, которые мне будут в кайф, и от которых мне захочется что-то сделать.
Если уж советовать что-то про дисциплину, мне кажется основным вопросом все равно то, что надо чего-то очень сильно хотеть. Дисциплина не порождается тем, что я должен.
Вот «я должен» – это хреновый способ себя дисциплинировать. Самая лучшая дисциплина, когда я хочу вот этого и для этого, чтобы это получить я должен сделать то и то. Вот тут уже начинается дисциплина, какие-то графики, регламенты и прочий спорт. Но первоначально, на мой взгляд, задавать нужно вопрос не о том, что я должен, а о том, чего я хочу. Основная ошибка, и вот все эти идеи прокрастинации, связаны с тем, что люди идут в дисциплину через должен, забыв перед этим ответить себе вопрос, дать ответ на вопрос, чего я хочу и почему, собственно, я тогда должен. Вот нельзя отрывать эти вещи. Первый вопрос, чего я хочу, чего я желаю, к чему я стремлюсь, что меня драйвит, что вызывает у меня водушевление и восторг.
А потом дисциплина. А не так, что у меня будет дисциплина. Вот это все же попоморщерство и все эти вещи типа, чем больше я себя помучаю, тем ценнее результат. Слушайте, ну не надо мучать своего ослика, на мой взгляд. Это я говорю из высоты своего возраста.
Да, классный совет, спасибо. Я очень люблю этот вопрос, часто его задаю вообще всем. Какие три необычных факта о себе вы можете рассказать? Вот не столько связанных с работой, а вот в целом. Просто три необычных факта из вашей жизни.
Я думаю, что на меня очень сильно повлияло то, что в возрасте 8-9 лет мне принес достаточно тяжелое заболевание с серьезной операцией и в каком-то смысле на уровне детского опыта прошелся по краешку, причем даже в детстве я это хорошо понимал. Мне кажется, что подобного рода опыт, он оказывает сильное трансформирующее воздействие, когда проходишь через такие испытания и через вот эту грань, в детском восприятии это точно была грань смерти. И я думаю, вот такой опыт, он оказывает очень сильное воздействие на личность, это первое.
Второе, в возрасте 30 с лишним лет я радикально изменил свою жизнь. Несмотря на то, что я жил хорошо: там, квартира, машина, дача, что там еще, все вот это вот. В какой-то момент я уехал из своего маленького города в Москву и перед этим практически испортил отношения с очень многими людьми, с очень многим своим социальным окружением. И в каком смысле начал все заново.
Вот это был сильный опыт, потому что в каком-то смысле к 30-ти годам, если бы я там остался, моя жизнь была бы уже сыграна. То есть сценарий был отыгран вот, все уже там, все было понятно. Вся траектория на оставшийся срок просматривалась. Вот эта радикальная перезагрузка и такой бонус-трек, который пошел после этого изменения,
Это второй для меня такой очень важный опыт. И вторая сильная вещь. То есть я не в естественной динамике, а в очень такой резкой смене одного окружения, социального места, всего. Выход и начало сначала. Все сначала. Все сначала. Вот этот опыт у меня есть. Это, наверное, второе, что я считаю важным и критичным. Третье, что необычно. Ну, наверное, необычно то, что я все-таки написал книгу.
Вот это необычная вещь, не все пишут книги. И то, что в какой-то момент я с этим вызовом соприкоснулся, и мне там пришел человек, который глядя в глаза в какой-то момент сказал, Юрий, вам надо писать книгу. И вот это была уже просто последняя точка. Я после этого сел. И за время ковида, кстати, используя всю эту ситуацию, благополучно написал книгу. И такое ощущение, что я выдохнул и избавился
Вот в каком-то смысле занозы, потому что эта книга… Помните, мы говорили, что сложно рассказывать одно и то же? Я в книгу все запаковал, все расписал, все разложил, все сделал, все, моя совесть чиста. Все то, что я нарабатывал, готовил, учился, все, чем у меня учили, все уже протранслировано в эту книгу. Я могу спокойно выходить из игры, я выполнил свой социальный долг.
Юрий, скажите, вот кем вы хотели быть в детстве, и как-то соотнеслось ли это с тем, кем вы были вот до вашей нынешней профессии, вот с тем, кто вы сейчас, чем вы сейчас занимаетесь?
В детстве я хотел стать археологом, меня как-то это интриговала тема истории, археологии. Ну, надо сказать, что закончил я истфак, вообще-то, исторический факультет, то есть какой-то отклик был, ну, педагогический, естественно, я был по первому образованию учителем истории.
Сказать, что это как-то связано с моей сегодняшней практикой. Ну, в каком-то смысле, в каком-то смысле. Я же, конечно же, немножко занимаюсь раскопками, но только это уже живые люди, их характеры, их судьбы, их ситуации, проблемы. У меня есть такая тема, как как коучинг, как консультирование, где археология прям присутствует.
А есть еще тема того, что вот представьте себе, за годы работы через меня прошли тысячи и тысячи людей. Ну, наверное, может быть, даже и больше десяти тысяч. То есть, я думаю, там большие цифры. Я не считал, давно потерял счет. И я смотрю на людей, я вижу лица. Я же говорил, что я работаю именно с людьми.
Я всматриваюсь в людей, я чувствую людей, и через какое-то время появляется такое… какие-то закономерности, какие-то понимания, схватывания. В чем-то я похож на археолога, только…
Мои исследования — это исследования людей, а позже, с возрастом, это исследования компаний, исследования культурно-корпоративных. И в каком-то смысле, конечно же, когда я работаю с корпоративными группами, это прям реально раскопки корпоративной культуры с нахождением артефактов, там, следов войн, царей, разрух, восстановлений, побед и прочего. И это бывает безумно интересно.
Знаете, вот если бы можно было оказаться в ситуации, где вот вы нынешний и вы, которому, не знаю, 18-20 лет, какое напутствие, какой совет вы могли бы себе дать? И соответственно всем тем, кто вот сейчас плюс-минус в таком возрасте, в начале пути.
Доверять себе. Доверять себе. Самое главное. Доверять себе. Не верить в то, что кто-то знает лучше, чем ты, что кто-то там прям лучше чувствует, лучше понимает или может дать лучший совет. Слушать надо советы, прислушиваться к другим надо, но доверять, прежде всего, себе. Это единственная возможность выйти в жизнь свободно, вольно, не наступая себе на горло. Ну, как-то так.
Получается, слушать своё сердце, как у нас в «Ботанике» написано, да?
Да, слушать своё сердце. В каком-то смысле это самое главное. Доверять своей интуиции, доверять своим чувствам. Они не лгут. Доверять своему телу, оно не лжёт. Доверять всему, что связано с настоящим своим. Не доверять идеям, не доверять словам, не доверять тому, что говорят другие. Ну как-то больше всего всё-таки доверять себя.
Больше не на кого опереться. Больше ни на кого и ни на что опереться, только на себя. Поэтому стоит доверять себе. Когда я доверял своим чувствам, интуициям, предчувствиям, я не ошибался.
Молодые предприниматели, доросшие до численности штата в 15 – 20 человек, сталкиваются с необходимостью структурировать свою деятельность, определять функции и границы подразделений, ответственность и субординацию. Особенно актуально это становится в условиях, когда еще невозможно четко разделить/декомпозировать работы по принципу «человек = функция», а потому проблематично делить функции по ставкам 0,5, 0,25 и т.п.
Какие есть варианты, что показывает опыт, что по этому поводу думают предприниматели, уже преодолевшие кризис роста бизнеса от 15 – 20 до 150 – 300 человек?
В какой момент руководителю стоит задуматься
Проблема построения организационной структуры возникает у начинающего предпринимателя далеко не сразу. В каком-то смысле актуализация этого вопроса является косвенным показателем того, что ранее были успешно решены более важные базовые или «стартовые» проблемы:
- занята рыночная ниша и сформировано конкурентоспособное предложение;
- сформирована клиентская база;
- масштаб бизнеса привел к росту численности сотрудников.
На этой стадии весь бизнес центрирован на фигуре лица, принимающего решения (ЛПР) (рисунок 1).
Трудно сказать, при какой численности сотрудников предприниматель осознает кризис организационного строительства: иногда уже при наличии 5 – 15 сотрудников. Но чаще косвенным индикатором назревающей проблемы является субъективное ощущение либо даже четкое понимание, что:
- все «уже не помещаются в одну комнату»;
- «некоторых сотрудников я не вижу месяцами и не знаю, чем они занимаются»;
- в то время как одни люди сильно перегружены, другие, при такой же зарплате, сильно недогружены;
- самым перегруженным является именно ЛПР, совмещающее предпринимательские и административные функции, среди которых стремление вести клиентов, управлять маркетингом, финансами, кадровой политикой, при этом еще и вникать в ежедневную деятельность людей и подразделений, поддерживать отношения с ключевыми сотрудниками. Все это неизбежно приводит к перегрузке и потере эффективности ЛПР.
Следующая стадия – создание отделов и делегирование
Типовая попытка решить эту проблему заключается в очевидном разделении по функциям через создание отделов и появление так называемого среднего звена – менеджеров – посредников между ЛПР и специалистами/исполнителями. При этом чаще всего эти «новые менеджеры» сами являются действующими специалистами и «тянут» существенную часть функциональной деятельности (рисунок 2).
Как измерять загруженность сотрудника (и, что важно, самого ЛПР) и понять, какие функции, собственно, им исполняются и в каком объеме? Время – это не идеальный способ, но он дает ориентир для решения этой задачи.
Определение загрузки в единицах времени
На этой стадии ЛПР полезно составить таблицу, включающую информацию об исполняемых непосредственно им самим функциях и среднем времени в месяц, которое затрачивается на каждую из них. Начать стоит именно с себя, чтобы понять, как работает подход, и испытать его на собственном опыте.
Для удобства желательно сразу оперировать так называемым FTE (Full-time equivalent) – показателем, определяющим количество рабочего времени, которое отрабатывает один сотрудник в течение месяца в соответствии с Трудовым кодексом. На самом деле, это условность. В реальности сотрудник может работать больше или меньше, но в любом случае рабочий день – это условная единица, и мы можем принимать ее как 100% FTE – эквивалент полного рабочего дня.
При этом расчете важно понимать, что это не чистое время, которое реальный человек тратит на исполнение функции, а время его присутствия в организации (участие в совещаниях, переписка, переключения и т.п.), даже если это присутствие онлайн.
Общее время работы одного сотрудника в месяц – 168 часов (приблизительно 40 часов в неделю), тогда 0,5 ставки – это 20 часов в неделю, или 4 часа в день, а 0,25 ставки – это 10 часов в неделю и 2 часа в день. 0,1 ставки, соответственно, составят около 4 часов в неделю и 1 часа (48 минут) в день.
Это очень приблизительный ориентир. Но на начальной стадии эта декомпозиция занятости позволяет ЛПР начать различать, «видеть» собственные функции и затраты времени на их исполнение.
Сколько времени от FTE (эквивалента полного рабочего дня) занят ЛПР из схемы
И эта ситуация, хотя и типична, но в долгосрочной перспективе чревата выгоранием и потерей способности принимать адекватные решения.
Инстинкт самосохранения и здравый смысл настоятельно требуют передачи части функций нанятым специалистам либо их делегирование уже работающим доверенным сотрудникам.
По этой причине в прямом подчинении ЛПР остаются ключевые специалисты, отвечающие за важные функции. Они не имеют подчиненных сотрудников до тех пор, пока их ресурса достаточно для исполнения необходимых организации функций.
На этой стадии чаще всего растут численно и структурно, прежде всего, производственные (приносящие прибыть) функциональные подразделения.
Сервисные же функции возлагает на себя и отдельных сотрудников, фактически составляющих его административный аппарат, ЛПР (рисунок 3).
Почему самодостаточность отделов может стать проблемой и как избежать слепых зон ответственности
Дальнейшая логика развития организации будет с неизбежностью приводить ко все более четкому разделению функциональных подразделений, росту их самостоятельности и самодостаточности. Последнее можно назвать проблемным фактором.
В каком-то смысле каждая функция в своем стремлении к максимальной эффективности будет стремиться к совершенству, максимуму ресурсов и влияния. И если этим процессом не управлять, схема может начать выглядеть так (рисунок 4):
На рисунке это выглядит вполне безобидно, а в реальности развитие специализированных функций может привести к тому, что более «сильная» функция станет считать себя главной в организации и начнет подчинять другие функции.
И тогда может случиться, что условные «продажи» продавили бухгалтерию и действуют по принципу «после нас хоть потоп», создавая хаос и риски для бухучета. Или, наоборот, «сильный» главный бухгалтер в своем стремлении к совершенному учету может «задушить» продажи жесткими требованиями по работе с клиентами, переложив на них несвойственную для продажников ответственность за документальное сопровождение продаж.
Существует еще одна опасность, неочевидная для ЛПР: это появление «серых зон» ответственности, которых становится все больше, особенно при динамичном росте и развитии организации (рисунок 5).
Для того чтобы преодолеть естественное для функций стремление к «окукливанию» в себе и своих целях и показателях эффективности, ЛПР и его аппарату необходимо организовать регулярную коммуникацию для синхронизации смыслов и целей деятельности организации в целом.
Важно создать культуру, в которой на любую попытку при обнаружении проблемы заявить о том, что «это не моя зона ответственности», следует вопрос: что ты сделал для того, чтобы эта проблема была решена или оказалась в зоне ответственности того, к чьей ответственности она относится?
На этой стадии развития организации практически невозможно заранее предусмотреть все проблемы и «серые зоны», но жизненно необходимо выработать и внедрить общие принципы:
- отношения к проблемам;
- распределения ответственности;
- подходов к решению.
Нужно запустить межфункциональную коммуникацию и уравновесить частное стремление подразделений к эффективности через «окукливание» общим стремлением к эффективной деятельности организации в целом. Схематически это выглядит так (рисунок 6):
Вот пути преодоления кризиса развития организации:
- проведение стратегических сессий и форсайтов;
- регулярное информирование об общих целях и задачах;
- регулярное обсуждение ключевых общих и частных (функциональных) показателей;
- совместное создание прописанных бизнес-процессов, четко фиксирующих области ответственности и «переходы хода» от одного подразделения к другому;
- четкие принципы и алгоритмы действий в случае возникновения нештатных, нетиповых проблем из «серой зоны».
Итак, если ваш бизнес растет, необходимо своевременно:
- определить момент, когда следует начать задумываться об организационной структуре, как минимум провести анализ функций, сделать декомпозицию занятости по времени;
- перераспределить функции между сотрудниками таким образом, чтобы у одного сотрудника (1 FTE) были собраны функции, максимально близкие по виду деятельности, подходящие его квалификации и опыту;
- организовать регулярную коммуникацию между функциональными подразделениями, добиваясь общего понимания целей и задач;
- формировать не только бизнес-процессы, но и ценности и принципы работы компании, понимание которых будет помогать людям принимать адекватные решения в «серых зонах» ответственности.
Для тех, кто уже задумался, какой ДНК вы хотели бы сформировать у вашей компании, как у организации, предлагаю поразмышлять над этой таблицей разных подходов к построению организационной структуры предприятия.
Подходы к построению организационной структуры.
Источник:
Прошел очередной лагерь для предпринимателей по жизни Vстречень 2023. В этот раз гости были непростые. Темы сложные и болезненные. Да, нам по итогу удалось интегрировать все, что пришлось осознать и понять. Но это было непросто, очень непросто. Ведь уже понятно, что мы живем во время турбулентности, фазового кризиса и войны. И очень хотелось бы думать о позитиве и радостных перспективах, но приходится думать о стратегиях жизни и выживания, сохранения здравомыслия среди безумия и предпринимательства в стремительно меняющихся условиях. В помощь нам лекция от Сергея Борисовича Переслегина. И помните, главное: “Бояться глупо!” (к/ф “Достучаться до небес”).
7 причин по которым я не пойду в онлайн:
1) Я уже был там.
Вот курс «5 типовых ошибок менеджера»:
* Урок 1: «Менеджер в душе остается специалистом»
https://www.youtube.com/watch?v=oo4GoA-XJaA
* Урок 2: «Менеджер дружит с сотрудниками»
https://www.youtube.com/watch?v=c2PlPxMW0nM
* Урок 3: «Менеджер работает за весь отдел»
https://www.youtube.com/watch?v=MDhCx8oqFZY
* Урок 4: «Менеджер имитирует поведение руководителя»
https://www.youtube.com/watch?v=jSqFds_Cjyg
* Урок 5: «Менеджер руководствуется суждениями и эмоциями»
https://www.youtube.com/watch?v=rzf8KTVgIRM
Этот онлайн курс не хуже многого из того, что делают сейчас. Хотя и сделан в 2012 году.
2) Моя сильная сторона как бизнес-тренера не в предоставлении информации, а в создании живого опыта, моделировании реальных ситуаций.
В онлайн это невозможно.
Да, я признаю свое несовершенство как бизнес-тренер и готов жить с ним!
3) Сейчас актуально прорабатывать тему дистанционного управления. Но у меня нет опыта и экспертности в этой области, а рядом есть серьезные игроки (Мегаплан, Битрикс, опыт менеджеров по управлению распределенными командами в ИТ) конкурировать с которыми смешно.
Я не считаю себя вправе учить тому, что не опробовано мной на собственной шкуре.
4) Истерика онлайна продлится несколько месяцев, а мои попытки делать посредственно то, что я отлично делаю в офлайн останутся в интернете навсегда. Я не буду портить свою репутацию крутого тренера.
5) Когда мы вернемся в офлайн (а мы вернемся раньше, чем кажется) люди будут относится к живому и эмоциональному контакту как к ценности (чего сейчас пока нет) и даже, подозреваю, как к роскоши.
Я подожду и не стану мелочиться на онлайн эконом суету.
6) Мои отточенные и сбалансированные за два десятка лет обучающие технологии, инструменты дают результат. Золото.
И, как говорили средневековые алхимики: «Золото наше не есть золото черни».
Я не стану «портить монету» дешевым или бесплатным контентом.
Вокруг и так слишком много инфляции и фальшивок.
7) Я давно мечтал уделить время своему хобби – разведению пчел и времяпровождению со своими детьми-подростками. И это время пришло.
О эгрегоре города.
Да, это великий Город. Его энергетика сильнее всего ощущается при проходе по Бруклинскому мосту. Если взяться за канат этого моста (он толщиной в 6-8 см), то чувствуется, как мост вибрирует.
Вот также вибрирует Манхэттен. В любой точке Сити струны небоскребов протянуты в самое небо и на них ветер Атлантики играет свои мелодии о триллионах, Империи, о Быке на Уолл Стрит, которому здесь чешут яйца и рога толпы поклонников и о Медведе, о котором все знают, но делают вид, что он не превед :).
С Рокфеллер Центра Город видится в самом выгодном ракурсе. Чувствуешь себя небожителем, близким к Небу и предельно далеким от крыс в метро, куч черных пакетов с мусором на авеню и стритах, устойчивого и очень пелевинского запаха дерьма в самых неожиданных местах Манхэттена. От толп рабочих муравьев ползающих по мостовым этого грандиозного человейника.Конечно же, сердце города находится в Центральном Парке. Это не просто парк, это любовно выращенное многими поколениями в скалах место Фигуры города, для которой все небоскребы всего лишь Фон. Зазеркалье, иллюзия и майя.
Для меня душа города оказалась в музее Метрополитен. Это узел, хаб тех нитей, которые протянулись на этот остров, еще 200 лет назад принадлежавший индейцам, из Египта, Междуречья, греческих полисов и Китая. Из Европы. Апофеоз – это аббатство Глостер, куленное во Франции и привезенное сюда по кирпичику, чтобы быть собранным на скальном холме старого по американским меркам форта.
О эстетике и функциональности.
Инфраструктура города работает четко. Бесконечные мусорные машины увозят с улиц бесконечные горы мусорных пакетов, машины доставок бодро разгружаются везде, метро работает достаточно хорошо, хотя и небезупречно.
Но инфраструктура откровенно функциональна. Эстетика метро – это эстетика завода конца 19 века. Клепаные балки, черные конструкции, узкие проходы. НО современные поезда и вагоны из нержавейки.Бесконечные домики застройки Брайтона аккуратны и бесконечны в своем однообразном разнообразии. Дороги и бордюры безупречны. Общественные автобусы ходят четко по расписанию, в них протянуты шнурки, дергая за которые можно сообщить о своем желании выйти на остановке из любой точки салона.Эстетика вторична. Торговые центры, спортивные комплексы, забегаловки изношены до дыр. Мусор вдоль трасс, изношенность человеков в стариках, плохой одежде, усталости лиц.
Привычка есть на бегу, на ходу, стоя. Даже дома на кухне. Готовую еду. Дешевую еду. Да, еда больше похожа на заправку бензином машины, чем на эстетику вкуса, сервировки, удовольствия.
О смысле и бессмысленности.
Для меня эта поездка была про вполне экзистенциональные вопросы.Эмиграция в сытый Бруклин. ( А ведь в начале двухтысячных это могло стать и моим сюжетом).Зачем это все? Когда дети уже американцы и сбежали в свою Америку? С чем остается эмигрант? С работой, съемной квартирой, собаками, антидепрессантами? Для чего это все? Чтобы отдать своих детей другой стране? Чтобы иметь полный холодильник? Чтобы жить лучше (+ комната, + машина, + еда, чем в своей стране?)
Здесь не случайно очень много всяких церквей и культовых сооружений. В бытовой рутине функциональности, в вечной американской джиге (танце) голыми пятками на раскаленной крыше, альтернативой которому демонстративно являются уличные бомжи, религия это, наверное, спасение.
О депрессии.
Бруклин чем дальше от Манхэттена, тем депрессивнее. Это совсем другая депрессивность чем у нас. Более обеспеченная, богатая. Аккуратные домики, масса магазинчиков и кафе, множество людей. Но это депрессивность.Она в мусоре, летящем по улице, в убогости даже по нашим меркам магазинов и забегаловок, в бессмысленных людях бродящих по этим улицам.Я понимаю, почему они сидят на антидепрессантах. Они не сражаются за еду или выживание. Еды в в достатке. Вэлфера тоже.Но мне довольно сложно понять смысл и направление пребывания на краю мегаполиса со всеми его возможностями и потенциальными перспективами.
Мне трудно понять тихую ненависть к Манхэттэну. Такое ощущение, что “ там” чужой и незнакомый мир. Мир высоких энергий, эстетики, богатства не нужных впечатлений… В общем, мир инопланетян.
О людях.
Этнически это, конечно, котел. Среднестатистический состав вагона метро это 50 % черных, 30 % белых и 20 % азиатов. Люди постоянно используют формулы вежливости «сорри», «экскьюз ми» в любых ситуациях. В нашей культуре на 80% подобного рода ситуаций мы просто не обращаем внимания. Здесь это сначала удивляет. Но потом, когда я на переходе отошел на шаг чтобы парень африканец с телегой мог съехать с тротуара и получил от него широкую белозубую совершенно открытую с искренней благодарностью улыбку и его Sorry, меня это переключило в какой то другой формат, когда извинение становится действительно необходимым во всех 10 из 10 случаев…В целом есть смутное ощущение «племен», которые используют английский язык как интернациональный, живут в единой инфраструктуре города, НО, не так уж и перемешиваются. Бруклин неявно, но разделен на черные, еврейские, арабские кварталы. Чайна Таун это реально маленький Китай.
При всем при том, меня впечатлил эпизод, когда белая взрослая женщина возле которой освободилось место в переполненном вагоне метро прошла несколько шагов к дверям, вытащила оттуда негритянского подростка лет 11 с ранцем устало кемарившем явно по дороге из школы и посадила его на освободившееся место.Самое интересное для меня племя – это белое население Манхэттена в районе от уолл стрит до Центрального Парка. С ними сложно соприкоснуться из позиции туриста. Но возможно, если прогуляться по Мэдисон авеню или вдоль 5 й авеню, дома которой выходят входами на Центральный Парк в районе между 18 и 19 часами, когда Манхэттенские племена небожителей спускаются с небес и на короткое время смешиваются с черным людом Нью Йорка.
Это очень хорошо одетые люди, европейской внешности с характерными вытянутыми, «лошадиными» лицами выдающими породу. Здесь можно «поймать» волну красивых женщин. В мире метро и Бруклина красивые женщины редки. Гораздо больше шансов увидеть их в музеях, парках или в местах променада у Рокфеллер центра или в Bryant парке.
Еще раз.
Здесь нужно побывать хотя бы раз в жизни. Но в следующий раз нужно нырять в ту самую одноэтажную Америку, погружаться в LA, бродить по аризонскому Фениксу возле дома Милтона и подниматься на пик Скво ранним утром… Мне этого не хватило. Наверное, еще вернусь.
И снова возникает вопрос о том, как делегировать задачи в случае, если сотрудники еще не имеют профессионального уровня.
