Секреты и личный блог
Юрия Анушкина

Юрий: Сергей, мне интересна твоя точка зрения на эволюцию управления. Сейчас много говорят об ИИ как об инструменте, но ты, кажется, видишь в этом нечто большее — системный сдвиг. Как ты пришёл к такому подходу?

Сергей:  Да, это именно системный сдвиг, а не просто новая технология. Началось всё с классической боли любого руководителя — ограниченности и непредсказуемости человеческого ресурса. Команда — это всегда узкое горлышко. Когда появились языковые модели уровня GPT, я увидел в них не просто чат, а потенциальных исполнителей. Суть подхода — перенести логику управления с людей на систему формализованных процессов. Ты перестаёшь быть надзирателем и становишься архитектором: проектируешь роли, рабочие инструкции (workflows) и навыки (skills) для цифровых агентов. Это другая философия.

Юрий:  Можешь привести пример такой архитектуры из реального проекта? Не абстрактно, а как это работает на практике.

Сергей: Один из самых показательных примеров — это  подход, который заложен в таких платформах, как «Антигравитация» от Google. Они, кстати, выпустили её совсем недавно, 28 ноября, и концептуально она очень интересна. Они исходят из того, что написание кода — это проект. В этом проекте ты определяешь роли — ровно как в жизни. Роль DevOps-инженера, роль фронтенд-инженера, бэкенд, специалист по базам данных, тестировщик, ревизор, инженер по документации. Ты описываешь их исходя из своего опыта.

Затем идут Workflows — рабочие процессы, по сути, технологические инструкции. Как на заводе: должна быть инструкция. Ты описываешь в них своё профессиональное видение того, как должен разрабатываться код для конкретного продукта.

Следующий слой — Skills (скиллы). Здесь ты описываешь, какими профессиональными компетенциями должны обладать агенты, исполняющие эти роли и воркфлоу. Какими навыками они должны владеть.

Когда всё это создано, ты запускаешь разработку. Агенты работают асинхронно, параллельно, согласуя работу друг с другом согласно прописанным инструкциям. В итоге ты получаешь не просто IT-отдел, а полноценную компанию без единого человека. Один человек, создавший эти роли, workflows и скиллы, может настроить инструмент, который выполняет работу 10, 20, 30 человек параллельно.

Это концептуально новый взгляд на работу любого офиса. Если офисная работа — это анализ, обработка информации, создание документов, то, убрав человеческую механику — перекуры, общение, эмоции — мы получаем чистую полезную нагрузку. И уже к 2026 году эту нагрузку будут выполнять агенты с прописанными ролями и процессами. Это и есть будущее менеджмента: управление не людьми, а системами.

Юрий:  Звучит круто! Но давай поговорим про интеграцию с реальным миром.  Есть ли пример, где агент выходит за  пределы  кода  и  выполняет  работу в  реальном  мире?

Сергей: Конечно. У нас есть реально работающий кейс — агент для подготовки юридических жалоб в международные инстанции по правам человека. Проблема была в том, что правозащитники часто на интуитивном уровне понимают, что права нарушены, но оформление жалобы — это огромный труд. Нужно проанализировать десятки тысяч прецедентов, найти похожие кейсы, грамотно составить документ.

Мы создали агента, который это делает. Юрист загружает в систему исходные данные. Агент за полтора-два часа «прошивает» всю базу решений, находит сотни похожих дел, ранжирует их по релевантности и — что ключевое — аргументированно объясняет, почему надо сослаться именно на эти дела, и даже предлагает конкретные формулировки. Он не просто находит номер дела, а даёт готовые блоки текста.

Но главный инсайт был даже не в этом. Юристы сказали, что основная ценность — это логика рассуждений, которую агент демонстрирует. Читая его обоснования, они сами учатся, видят новые связи. Агент выступает и как исполнитель, и как мощный обучающий инструмент. Сейчас по этой логике мы автоматизируем рассмотрение жалоб на адвокатов в одной коллегии — процесс полностью формализуется, а юристы остаются только на этапе финальной верификации.

Юрий: Это уже серьёзное внедрение. Но это всё же мир информации. А как насчёт физического мира? Есть ли пример, где цифровой агент выходит в офлайн?

Сергей: Есть, и очень наглядный. Несколько лет назад я пытался запустить интернет-магазин постеров. Идея простая: пока постер не заказан, его нет; заказали — печатаешь в типографии и отправляешь. Но тогда были две фатальные проблемы: авторские права на дизайн и логистика. Чтобы получить качественные постера, нужно было договариваться с сотнями дизайнеров. А сроки… В Европе хотят получить заказ завтра. Если печатать в сторонней типографии, ты уже не успеваешь.

Сейчас эти проблемы решены. Авторские права — генерируем дизайн нейросетями. А логистику… Вот здесь начинается самое интересное — точка перехода из онлайн в офлайн.

Представь: заказ пришёл на сайт, которым управляет AI-агент. Он уже сам оптимизирует ассортимент, тестирует, какие постеры лучше заходят. Дальше агент формирует задание на печать. Но печать — это уже физический мир. Вот здесь на помощь приходит интеграция с роботизированными системами. Современные роборуки, например, с 18 степенями свободы, которые сейчас стоят уже около 42 тысяч долларов, могут выполнять комплексные действия.

Наша система может отдать команду такой руке: взять отпечатанный постер, аккуратно обрезать его на гильотине, свернуть в рулон, упаковать в картонную тубу, запечатать её и положить на стеллаж для готовых заказов. Всё. Вместо двух-трёх рабочих на мини-производстве — один робот, управляемый тем же агентом, который принял заказ.

Получается полностью автономный цикл: агент принял заказ онлайн, агент же управляет его физическим исполнением через роботизированную ячейку. Приезжает курьер и забирает готовые тубы. Это и есть тот самый мост между цифровым агентом и реальным миром. Бизнес, который раньше требовал 5-6 человек (менеджер, дизайнер, печатник, упаковщик, логист), теперь может быть замкнут на одного человека-архитектора и капитал на оборудование.

Юрий: Впечатляющий пример. Но это требует серьёзной интеграции разных систем: сам агент, платформа управления, робототехника. Как это всё оркеструется? Насколько это сложно технически?

Сергей: Да, оркестровка — ключевой вызов. Здесь нет одной волшебной кнопки. Часто используется многослойная архитектура. Например, центральным «мозгом» или диспетчером может выступать языковая модель (та же GPT), которая координирует выполнение общего плана, получая отчеты от узкоспециализированных агентов.

Для технической интеграции самих сервисов, API и оборудования я часто использую платформы визуальной автоматизации, такие как n8n. Это не реклама, а констатация факта. n8n в этой схеме — это как бы центральная нервная система. Он позволяет без глубокого программирования нарисовать workflow: как данные от агента на сайте превращаются в команду для API роборуки, как статус выполнения возвращается обратно в CRM. Он отлично справляется с ролью связующего звена между разнородными системами — облачными AI-сервисами, базами данных, мессенджерами и, что важно, оборудованием, у которого есть API. Это значительно снижает порог входа для создания таких комплексных систем.

Юрий: Спасибо за такой подробный разбор. Получается, будущее за предпринимателями-архитекторами, которые управляют не командами, сетями агентов?

Сергей: Именно так. Менеджмент будущего — это инженерия процессов. Ценность смещается с управления людьми на способность проектировать эффективные, самодостаточные системы. Живые люди не исчезают, их роль становится более высокой — стратеги, критические контролёры, творцы и, наконец, потребители результатов труда этих систем. Задача современного руководителя — не бояться этого перехода, а начать изучать его язык: язык формализации процессов, оркестровки и симбиоза с машиной.

Юрий: Сергей, большое спасибо за беседу. Очень много пищи для размышлений.

Сергей: И вам спасибо. Всегда рад поделиться опытом.

Ключевые тезисы:

Менеджер-архитектор: Новая роль руководителя — проектировщик систем, где работу выполняют ИИ-агенты с прописанными ролями, workflows и skills (на примере платформы «Антигравитация»).

Глубокое внедрение в сложные области: Юридический агент не только готовит документы, но и демонстрирует логику, выступая как обучающий инструмент для специалистов.

Мост онлайн-офлайн: Цифровые агенты могут управлять физическими процессами через интеграцию с робототехникой, создавая автономные бизнес-циклы (пример с интернет-магазином постеров).

Оркестровка как ключевой навык: Инструменты вроде n8n становятся «центральной нервной системой» для связи агентов, софта и оборудования, упрощая создание комплексных систем.

Симбиоз, а не замена: Люди освобождаются от рутины для выполнения задач, требующих экспертизы, креативности и стратегического мышления.

Ни войны, ни ИИ, ни грядущий апокалипсис не помешает нам снова встретиться на берегу озера Плавно в дни весеннего солнцестояния и поговорить «за жизнь», послушать умных и странных людей, пошалить и встретить наш новый год, который для многих из нас начинается именно со Встреченя!

Тема этого года «Второе  Основание».

И если  в прошлом  году  мы  проживали  тему  Основания  как  возможность  сохранения  и передачи  своих знаний  и опыта  следующему поколению, то в этом  году  мы  сосредоточимся на  коллизии двух путей развития:

• Первое Основание: Сила технологии, материи, открытой политической и военной власти. Путь грубой силы.

• Второе Основание: Сила разума, психологии,  влияния. Путь тонкого управления.

19-23 марта в Плавно будет интересная психоистория…

Юрий Анушкин

Прошлогодний опыт совмещения  нас,  стареющих  взрослых и наших  набирающих силу  детей подростков оказался  более  чем  удачным. 

 Как и планировалось, нам удалось  создать среду, в которой   мы ходили друг к другу в гости, разговаривали, спорили, рассказывали истории и у  наших подростков была возможность умом и душой соотноситься с чужими значимыми взрослыми. Не родителями, не родственниками, а именно людьми из других миров, профессий, интересов и образов жизни. 

А у нас  была  возможность  обжечься  глаголящей  устами  детей  истиной и  задать  себе  не всегда  удобные  и  приятные  вопросы  о нашей 

способности  быть для них  если не  авторитетными, то хотя  бы  интересными…

 Наш следующий  Встречень – это продолжение опыта компактной  реализации  азимовской  идеи  Основания.  

Только теперь, мы  сосредоточимся на Втором  Основании  и у нас  будет  экстраординарная концентрация необычных людей связанных с  психологией, образованием, духовными  практиками.  И в некоторых точках наши миры встретятся,  соприкоснутся, пересекутся….

Андрей Парибок

Кандидат филологических наук (1979), доктор философских наук (2003).

Основное место работы (последние десятилетия): Кафедра теории и истории культуры РУДН (Российский университет дружбы народов) в Москве, профессор. Также долгое время работал в Санкт-Петербургском филиале Института востоковедения РАН.

Андрей Парибок — не просто учёный, а настоящий «интеллектуальный следопыт».  Перевод и  расшифровка древних философских текстов, способность   увлечённо говорить о логике древних мудрецов, как другие — о последних новостях. 

Говорят, что студенты с одной  стороны ценят его как ходячую энциклопедию, способную простыми словами объяснить самые замысловатые идеи.  А с  другой  стороны, опасаются его острого и  жесткого  ума бескомпромиссно ищущего истину. 

Его лекции становятся настоящим путешествием в другой мир, а сам он похож на проводника между культурами и эпохами. 

Несмотря на глубочайшие знания, он остаётся очень доступным и ироничным (некоторые  даже говорят о сарказме 🙂  собеседником. 

Парибок не только пишет книги, но и создаёт вокруг себя целую школу учеников, для которых  он является образцом увлечённого и пытливого ума. 

По сути, он — тот редкий человек, который превращает сложное  и  непонятное  для  обыденного ума знание в  интригующе  интересное и драматично актуальное пиршество духа . 

«У всех, даже самых изощренных комплексов вида {программа+ база данных}, именуемых ИИ, есть общая предательская черта: тривиальный безликий синтаксис. По нему быстро распознаешь, что текст порожден не человеком. И вряд ли это будет преодолено: англоязычное мышление разработчиков не может даже заметить и понять, что тут не так. И другой недостаток, тоже из английского: крайняя бедность союзов и частиц. То есть нас и немцев этими компиляциями не обманешь. У нас с немцами синтаксис далеко не линеен и не элементарен, да и частиц с союзами хватает.

Напомню Бюффона: “Стиль – это человек”. Даже если это бессовестный писака, или бюрократ, или т.н. “научный работник”. Все равно человек, хотя убогий. 

А ИИ бесстилен.» ( пост в ФБ 9 января 2024 года)

Михаил Рыбаков

Михаил Рыбаков — российский бизнес-консультант, организационный терапевт, психолог, коуч и автор деловых книг. 

Авторские работы:

• «Как навести порядок в своём бизнесе» (практикум, 2010–2017);

• «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить» (практикум, 2016);
• «Стратегия бизнеса: как создать и воплотить её в жизнь» (практикум, 2 gef 2018);
• «Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе» (в соавторстве, 2021);
• фильм «От карьеры к свободе».

Цитаты:

У нас всегда есть выбор – вложить в бизнес мозги или деньги. Первое – эффективнее. Второе – проще. Что выбираете вы? 

Основная задача владельца – хотеть. Уровень амбиций собственника – ключевой фактор для успеха компании. 

Воля владельца – главный фактор, который двигает бизнес вперед. Есть воля – бизнес стремительно развивается, несмотря на все трудности. Воля слаба – бизнес чахнет. Бизнес – это проекция своего хозяина. Чтобы в нем что-то изменилось, вам нужно поменять собственный образ мыслей.

Кроль Леонид Маркович

Кандидат медицинских наук.

Коуч, тренер, бизнес-консультант. Директор и ведущий тренер Центра обучения персонала «КЛАСС». Директор Института групповой и семейной психологии (Москва). Президент издательства «КЛАСС». Профессор магистерской программы «Психоанализ и психоаналитическое бизнес-консультирование» Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики». Автор проекта Incantico.

Игорь Погодин

Основатель Pogodin Academy, автор метода Психотерапии Переживанием (Диалоговой модели гештальт-терапии).
Создатель авторских курсов гештальт-терапии и действительный член Европейской Ассоциации Гештальт-терапии (EAGT).

За 27 лет практики провел более тысячи часов консультаций и тренингов. 

Автор более 450 публикаций в рецензируемых изданиях, в том числе учебников, монографий, учебно-методических пособий

“Мы болеем в широком смысле потому, что перестали жить В РЕАЛЬНОСТИ. Хотя внутри нашего законцептуализированного сознания мы думаем совершенно иначе. В итоге всю “жизнь” мы мечемся внутри пространства иллюзий, которые очерчены концептуальным посредником. Итак, мы живем в мире концепций, ошибочно принимая его за реальность. Нет повода не проснуться и не “уволить” того, кто все время пытается “продать” нам иллюзии за реальность. Мы можем переживать свою жизнь непосредственно. “. 

Эрнест Старателев

Психолог, политический консультант

ПСИХОАНАЛИЗ РЕВОЛЮЦИОННОГО ХАРАКТЕРА
“Наша гипотеза заключается в том, что революционный характер складывается в особых исторических обстоятельствах «бунта детей» и представляет собой особую форму проявления архаичных защитных механизмов стремящегося к власти (политической реализации) индивида в условиях отказа от традиционных культурных норм (маргинальности), что приводит к высвобождению агрессии и впоследствии — к неизбежному нарастанию репрессий со стороны Сверх-Я,

а вследствие этого — к целому букету авитальных состояний от депрессии до самоубийства, нарастанию чувства вины и потребности в наказании.”

Наталья  Луковникова

Руководитель философско-исследовательского проекта «Социософт» под научно-методологическим руководством Сергея Переслегина и «Лаборатории Поэтика», автор трех поэтических сборников. С 2013 г. директор Центра научно-технологического форсайта Университета ИТМО.

Профессиональная сфера – образовательная, исследовательская и издательская деятельность в области социальных и когнитивных технологий, долгосрочного прогнозирования.

Если имя

Анушкина Ольга – психолог, диалоговый терапевт, семейный терапевт  

Сфера деятельности: индивидуальная и групповая терапия, парная и семейная терапия. 

Профессиональные интересы на текущий момент лежат в области баланса отношения личности с собой и миром через интерес к собственным феноменам и творческое приспособление к постоянно меняющимся условиям современности. 

В рамках Vстреченя я буду проводить интеграционные вечерние процессы. Цель которых в остановке привычного потока времени и событий для интеграции интеллектуального, эмоционального, событийного опыта дня каждого участника, создании личностных «мостиков» между участниками, поиске ресурсов для решения актуализировавшихся задач, экологичном завершении дня.

Посмотрев это видео, вы послушаете про следующие вещи:

• Из чего состоит руководство людьми.
• Влияние как коммуникация.
• Что такое коммуникативная позиция руководителя и как она влияет на коммуникативную позицию сотрудника.

А также рассмотрите практическое упражнение и разберете кейсы.

Ни войны, ни ИИ, ни грядущий апокалипсис не помешает нам снова встретиться на берегу озера Плавно в дни весеннего солнцестояния и поговорить «за жизнь», послушать умных и странных людей, пошалить и встретить наш новый год, который для многих из нас начинается именно со Встреченя!

Тема этого года «Foundation. АзiмыЯ». Да, мы решили обратиться к наследию нашего земляка из Петровичей Исаака Азимова (говорят, его фамилия произошла от белорусского «азiмыя» – озимые — зерно посеянное под зиму), более известного как Айзек Азимов. 

В этом мире хаоса и турбелентности нам нужно Основание. Та основа, земля, в которую мы столь безжалостно и самонадеянно посадили зерна, еще не зная, какая «зима приближается».

Наши дети, которые стали подростками уже пробиваются сквозь снег и лед невзирая на грядущие морозы и вьюги. 

 Можем ли мы передать им Основания позволяющие предвидеть изменения, встречать изменения, быть изменением, как завещал нам великий Гари Сэлдом?

В этом году мы пригласим детей подростков взрослых (ну, мы льстим себе) участников Встреченя для того, чтобы создать рядом с нашим миром старперов (зачеркнуто) мир юных повелителей мух (зачеркнуто) рыцарей островов (зачеркнуто).

И посмотрим, есть ли шанс встретиться этим мирам? Может ли подросткам быть интересно то, что интересно нам? Может ли нам быть интересно то, что интересно подросткам? Чем мы можем обменяться?

20-24 марта в Плавно будет интересная психоистория…

Юрий Анушкин

В этом году я обнаружил у себя в доме двух подростков 13 и 15 лет. С досадой, мне пришлось признать, что они не имеют шансов соприкоснуться с богатством миров моих друзей и знакомых.

 Когда то давно, когда люди ходили друг к другу в гости, разговаривали, спорили, рассказывали истории и у подростков была возможность умом и душой соотноситься с чужими значимыми взрослыми. Не родителями, не родственниками, а именно людьми из других миров, профессий, интересов и образов жизни. 

Этот Встречень – моя попытка исправить это досадное недоразумение. Как всегда, у нас будет экстраординарная концентрация необычных людей. Только в этот раз у наших детей будет шанс разделить со мной/с нами счастье Встреченя.

Мы соберем в одном из коттеджей подростковый мир (лагерь) из 9 человек и несколькими вожатыми. Приглашенный игропрактик запустит сложную ролевую игру для них. И в некоторых точках наши миры соприкоснутся/пересекутся….

Сергей  Переслегин

Футуролог, писатель,  публицист.

Иван Комиссаров

Игропрактик и разработчик образовательных игр, автор курсов по игропрактике для педагогов, 60+ коммерчески реализованных игровых проектов.

Павел Щелин

Павел Щелин — независимый политический философ, который исследует вопросы политики, войны, веры и традиций, объединяя исторический опыт и философский анализ для понимания сложных процессов, стоящих за действиями людей. Его стиль преподавания, будь то курсы “Политическая теология” или “Читаем Плутарха” в Otium Academy, сочетает глубину научного подхода с доступностью. Павел также является со-ведущим подкаста “В поисках смысла” вместе с Евгением Голубом, где в формате диалога обсуждаются ключевые вопросы человеческого бытия и культурного наследия.

Павел убеждён, что исторический анализ — это не просто изучение фактов, а стратегический инструмент, позволяющий лучше понимать будущее через осознание закономерностей прошлого. Он учит видеть за очевидным большее — язык Мифа, который определяет человеческое поведение, часто независимо от того, осознаётся это или нет.

Многим знакомо ощущение растерянности на перепутье, когда рациональные подходы не дают ответа, несмотря на обилие данных. Павел обращает внимание на то, что без понимания себя и своей роли в историческом процессе невозможно принимать по-настоящему верные решения, даже в самых простых жизненных ситуациях. Его лекции, подкасты и курсы помогают не только обогатить знания, но и обрести инструменты для осмысления своей жизни и действий.

Наталья  Луковникова

Руководитель философско-исследовательского проекта «Социософт» под научно-методологическим руководством Сергея Переслегина и «Лаборатории Поэтика», автор трех поэтических сборников. С 2013 г. директор Центра научно-технологического форсайта Университета ИТМО.

Профессиональная сфера – образовательная, исследовательская и издательская деятельность в области социальных и когнитивных технологий, долгосрочного прогнозирования.

Александр Новик

Один из ведущих специалистов в области балканской этнографии, а также албанского языка и литературы. Учителя в науке: А.В.Десницкая, Г.И. Эйнтрей, И.И. Воронина, Ю.В. Иванова, А.С. Мыльников.

С 2003 г. заведующий отделом европеистики и общей этнографии / европеистики МАЭ. С 2023 г. заведующий центром европейских исследований МАЭ. Доцент кафедры общего языкознания им. Л. А. Вербицкой филологического факультета Санкт-Петербургского государственного университета.
Почетный консул Республики Албания в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Член Ассоциации антропологов и этнографов России; эксперт РАН.

Сфера научных интересов:
История и этнография народов Зарубежной Европы; история материальной культуры; этномузееведение; этноэтикет; этноязыкознание; мифология; история, языки и традиционная культура народов Балканского полуострова, методика полевых исследований, история костюма, ювелирное искусство, бизнес-этикет и протокол.

Прейгерман Евгений

Учредитель и директор Совета по международным отношениям «Минский диалог».

Евгений окончил Белорусский государственный университет по специальности международные отношения, получил степень магистра европейской политики в Университете Сассекса (Великобритания) и степень доктора (PhD) политики и международных исследований в Университете Уорика (Великобритания). Его докторская диссертация посвящена внешнеполитическим стратегиям малых стран в условиях геостратегических асимметрий.

Прейгерман разработал инновационную теоретическую модель внешнеполитического хеджирования и предложил объяснение ее истоков и ограничений для малых стран, расположенных между центрами геополитического притяжения.

Николай  Гаврилов

Спец курс личного выживания:
1. Беспорядки в городе.
Самооборона и выбор правильного поведение при неадекватной агрессии одного или нескольких лиц.
Выбор правильного поведения с неадекватным или пьяным вооружённым человеком.

Поведение в центре агресивной толпы, возможности выхода из неё. Как при беспорядках покинуть город. Оказание медицинской помощи при отсуствии скорых. Поведение при отсуствии или недееспособности власти. Выживание в период безвластия.

Поведение в центре агресивной толпы, возможности выхода из неё. Как при беспорядках покинуть город. Оказание медицинской помощи при отсуствии скорых. Поведение при отсуствии или недееспособности власти. Выживание в период безвластия.
2. Боевые действия в городе.
Выживание в воюющем городе, приоритеты, порядок действий при разных боевых ситуациях современной войны. Выход из воюющего города.

Анушкина Ольга – психолог, диалоговый терапевт, семейный терапевт  

Сфера деятельности: индивидуальная и групповая терапия, парная и семейная терапия. 

Профессиональные интересы на текущий момент лежат в области баланса отношения личности с собой и миром через интерес к собственным феноменам и творческое приспособление к постоянно меняющимся условиям современности. 

В рамках Vстреченя я буду проводить интеграционные вечерние процессы. Цель которых в остановке привычного потока времени и событий для интеграции интеллектуального, эмоционального, событийного опыта дня каждого участника, создании личностных «мостиков» между участниками, поиске ресурсов для решения актуализировавшихся задач, экологичном завершении дня.

Сергей Шыма 

Сергей Шыма — коммуникационный стратег и пионер в области внедрения AI-решений, чьи работы знакомы многим по истории «Бонстиков». Именно он создавал истории, на которых выросло “озимое” поколение альфа в Беларуси. В 2017 году Сергей запускал первый AI чат-бот, который общался от лица этих персонажей и в буквальном смысле оживил бренд. Он также продюсировал книги «Мифы и Легенды Беларуси».

Сергей Ляскец

Двенадцать лет назад, Сергей Ляскец, автор книги “Шэпт” отправился в большое путешествие по миру белорусской сельской магии. Он намеревался создать серию портретов тех, кто хранит знания о самой скрытной и оберегаемой традиции — исцелении словом. Автор путешествовал из деревни в деревню в поисках местных магов, знахарей и знахарок.
Читатель почувствует дух странствий и мир традиций, которых почти не осталось. Все истории из жизни, практики исцеления и диалоги изложены так, как их рассказывали целители, на языке, который они используют в повседневной жизни. Книга объединяет записи из экспедиции и собственные дневники автора.

Это проект в открытом доступе его ведущие. Юлия Шапкина и Александр. Серебренников.

Что происходит на рынке труда?

За динамикой в этой сфере весьма интересно наблюдать: работодатели бережно относятся к особо ценным сотрудникам и готовы удовлетворять их интересы и обеспечивать карьерный рост,  что не может не радовать,  тем не менее,  набрать высококвалифицированный персонал задача крайне сложная.

Как быть нанимателям? Куда расти соискателям?   Обсудим сегодня!  В открытом доступе бизнес-тренер,   управленец,  практик, консультант  Юрий Анушкин.

Ну мне как бывшему спортсмену особенно приятно поговорить  с тренером,  пусть даже и с бизнес-тренером.   Вы стали им не сразу.   Девяносто четвёртый год. Вы оканчиваете Могилёвский педагогический университет по специальности  «История»,  переход в управленцы,  далее в бизнес-тренеры. Как это произошло?

К моменту, когда  я  оканчивал институт,  я  уже  до этого момента успел поработать пионервожатым  в  школе.  Это была уникальная школа где было два мужчины пионервожатых,  что само по себе было исключительно.  И я искренне считаю, что с  тех пор ничего радикально не изменилось.

С тех пор,  к я побывал в роли пионервожатого менялись контексты, люди,  менялись какие-то ситуации,  но суть моей деятельности оставалось всегда одно и той же.

То есть строить и направлять?

 Вы всё правильно понимаете! (со смехом)  Хорошо, я не случайно сказал про пионервожатого.  Потому что те виды деятельности,  которые я потом сменял,  они очень часто так или иначе перекликались с этим: я был учителем в школе,  я был секретарём комитета комсомола в училище, работал инструктором  в  райкоме  и горкоме  комсомола.  В девяностых,  когда всё    
обрушилось,  упал  до уровня слесаря и заново поднимался с нуля на заводе до  зам директора по соцкультбыту.   что тоже похоже на работу  пионервожатого.

И только  потом я занялся уже непосредственно обучением людей.    В тысяча девяносто девятом году, в прошлом веке,  я провёл свой первый тренинг.

Да,  и как выглядели тренинги тогда и что требовалось на от специалист того времени чтобы быть конкурентоспособным на рынке?

 Тогда не было этой профессии,  она возникла позже,  это уже начало тысячных. А если говорить обо мне то я был тренером в тренингах   личностного роста.  Согласен, это несколько иной формат,  чем нынешние тренинги,  но  как бы то ни было,   меня быстро переменил бизнес.

 В начале двухтысячных бизнесу резко потребовались люди,  способные учить других людей.  А их не было. Было классическое обучение:  школа, университет,  преподаватель, а людей,  которые реально могли учить и научить,  их можно было перечитать по пальцам.  И,  внезапно,  оказалось что практика работы в тренингах личностного роста оказалась безумно востребованной и я,  и все те,  кто рядом со мной тогда занимался этой деятельностью очень резко выстрелили попали в бизнес.
   
    Попали в бизнес-обучение,  попали в позиции HR директоров,  и, практически все те,  с кем я начинал  работу  в  тренингах  личностного роста  очень быстро сделали карьеру. Мы оказались востребованы. Вот так это было в начале двухтысячных.

Ну то есть от сферы к сфере навыки точно отличаются но есть какие-то общие черты профессиональные. Вот можете какую-то тенденцию назвать либо обозначить? Какие общие качества способствуют вот этой конкурентноспособности на рынке,  в том числе сегодня?

Тенденции не изменились.  Во первых, все работодатели хотят нанять себе людей,    которых они называют адекватными. На мой взгляд, на сегодняшний день,  как это и было и раньше,   универсален профессионализм в той области в которой вы работаете.

Во второых,  безусловно,   способность я бы сказал ладить с другими людьми,  находить общий язык. Очень редко человек работает в одиночку. Хотя такие случаи есть. Здорово когда он обладает коммуникативными навыками,  может договариваться, слышать,  слушать,  объяснять чего  он хочет,  и, в конце концов,  информировать.

И есть третья составляющая,  не столь очевидная,  которая сейчас вызывает много споров:  способность   подчиняться.  Как ни странно,  на сегодняшний день есть большое количество людей которые не признают иерархии,  не признают необходимость того что есть организационная субординация и не понимают необходимости подчиняться как таковую.

Вот я бы сказал,  что с точки зрения работодателя,  нужны люди,  которые с одной стороны способны подчиняться,  выполнять свои должностные обязанности и,  при этом,  успешно коммуницировать и,   что немаловажно  с другой стороны,  сохранять конфликтоспособность.  Не  конфликтность,   а  именно конфликтоспособность.
   
   Конфликтность – это когда человек не умеет общаться,  создает  вокруг себя ненужные конфликты и потом куча сил и энергии у всех уходит,  чтобы как-то вырулить из  ситуации ненужного никому бессодежательного конфликта.

Конфликтоспособность  – это способность человека в ситуации,  когда он понимает,  что дело идёт не туда,  когда нужно что-то исправить. Когда нужно принять иное решение,  способен этот вопрос актуализировать,  аргументированно доказать,   если надо,  пойти в клинч с теми кто  либо не понимает,  либо имеет какие-то другие интересы и всё-таки отстоять профессиональную и адекватную  позицию и про дело.

На мой взгляд,  молодые люди зачастую крайне не конфликтны,  они не переносят эскалации,  они не выносят   необходимости  добиваться своего и  для  этого заходить в ситуацию психологической эскалации.  Вот это беда,  конечно.

Знаете сейчас есть много модных слов,  одно из них вы озвучили там д «директор HR».  А  есть «Soft skills», вот для начала нашим зрителям наверное  нужно разъяснить их. Несмотря на то, что они достаточно образованные у нас. Но что ж такое Soft skills вот о последнем. Давайте поговорим как его развивать как  ему научить и так далее?

Ну,  мы только что о них и говорили:  хард скиллз,   это профессиональные навыки –  это ваша способность профессионально  выполнять  свою работу. Если. Вы бухгалтер,  понимать систему двойного учёта,  знать план счетов,  знать ключевые проводки,  уметь делать свою работу профессионально.      А софт skills,   это когда люди вокруг вас довольны,  счастливы и прямо с удовольствием и с большим энтузиазмом делаю ту работу которая   нужна вам,  как главному бухгалтеру и компании.  Умение влиять,  договариваться и быть тем человеком,  за которым хотят идти,  которого любят,  которого уважают и  с которым в   общем-то,  людям хорошо делать свою работу.  Это близко к  понятию  адекватности.

Да,  давайте поговорим про HR менеджера который есть в каждой компании,  как бы его не называли, будь то  кадровик или  начальник отдела кадров. Эта сфера уже претерпела изменения и профессия в том числе. Какие требования сейчас выставляются  HR менеджеру?

 Это человек которого должны любить сотрудники который всегда заботятся об их интересах.  И,  при этом,  это тот человек,  который ни на секунду не забывает о том, кто ему платит зарплату.

  Если говорить о динамике изменений к профессии  HR,  то она такова: в начале двухтысячных,  когда собственники и первые лица ещё до конца не понимали суть работы HR,  очень часто они нанимали людей,  ориентированных на сотрудников   из системы «Человек- Человек».  Довольно скоро выяснилось, что это несколько странная  профессиональная  подготовка- «любить людей». Он людей любит люди его тоже любят. Ну вот он иногда забывает о том, кто платит зарплату и для чего его наняла компания как таковая,  по большому счёту.

 На мой взгляд,   HR – это социальный технолог,  это технократ,  это тот,  кто если нужно,  может расположить к себе,  провести глубинное собеседование,  построить систему измерения удовлетворённости и вовлечения, найти и чётко выделить факторы,  которые позволяют повысить показатели вовлечённости удовлетворённости персонала  и реализовать сложные менеджерские программы по улучшению показателей.  Обратите внимание, в этом гораздо больше технократизма и,  ну,   я  бы  сказал инженерного подхода. Так что  если говорить о требованиях к сегодняшнему   

HR, то,  имхо,   необходимо скорее даже идти в сторону    инженерного подхода,  но,  при этом обладать вот теми Soft skills, чтобы и с собственниками договариваться,  и с людьми понимать что они хотят,  и уметь интегрировать интересы верхов с низами,  низов с верхами.    Вот  это –  основная функция   HR.

На мой взгляд,  хорошо тут об одной стороне медали мы поговорили. А теперь  о другой,  о тех самых соискателя,  если можно.  На конкретную  должность человек приходит на собеседование  и это самое страшное стрессовое наверное состояние. Да у человека после того как он сдал государственные экзамены в каком-то учебном заведении и вот ему начинают задать вопросы. Как реагировать на эти вопросы правильно?  И какие должны быть такие красные флаги что ли,  наподобие «кем вы видите себя через 5 лет?»,  «Продайте мне ручку»  или «Какие вы хотите деньги получать  за свою работу?»

Давайте так:  вот три основные рекомендации:

1) Если вы кандидат,  тщательно изучайте компанию в которую вы хотите попасть. Ищите инсайды, ищите внешнюю информацию,  а не только ту,  которая представлена в сетях и представлена явно.

Зачастую неявно информации от инсайдеров   даст вам гораздо больше понимания:  что за компания,  какая в ней корпоративная  культура вас там  ожидает.

2)  Приходя на собеседование,  не переусердствуйте в том чтобы «рисовать картины»  и преувеличивать собственное skills,  рисовать не то что есть а то чего у вас нет, но,  как вы считаете, купят. Это  может стать серьёзной  проблемой,  потому что если Вы продадите себя больше чем вы есть на самом деле,  вам потом придётся стремительно навёрстывать знания и умения,  с риском не успеть или не оправдать того что вы продали. Главная задача на собеседовани с их стороны понять кто  Вы реально и что вы из себя   реально представляете,  причём и на уровне хард  и на уровне софт скиллов.

В процессе  собеседование  рекрутер  внимательно изучает ваши Soft skills и то,  как вы реагируете на вопросы.  В том числе,  как вы реагируете где-то на банальные, скучные, глупые вопросы. А где-то на провокационные.  Это  очень чётко показывает ваше понимание коммуникации,  вашу рефлексивность, вашу осознанность и глубже,  ваше понимание не только текста,  но и  подтекста,  что, собственно и  есть  та самая адекватность. Когда вам задают странные вопросы,  вместо того,  чтобы огорчаться или обижаться или возмущаться,  лучше пытайтесь «ловить мышей».  Что вообще
   
    происходит?  И зачем?  Если вы это видите и понимаете,  ваша реакция как раз будет показывать  кто вы и что вы из себя представляете. Если говорить о красных флагах, не стоит чересчур стараться попасть в компанию. Если вы столкнетесь с унижением не мотивированным и не прагматичным,  то есть ну есть такая методика стресс собеседования. Некоторые воспринимают её как крайне унизительный  тест на стрессоустойчивость и  да,  да,  в реальности –  это  стрессовая проверка  и её могут себе позволить проводить только высокие профессионалы.  Когда этим пытаются   
    заниматься люди не понимающие что это такое,  как этот инструмент работает,  они могут наворотить.   

3) Если на собеседовании  в компанию  у вас появляется ощущение что здесь как-то странно,  что здесь как-то ведут себя неадекватно  и вы  чувствуете  себя здесь не очень хорошо,  верьте своим интуициям, верьте своим ощущениям.  Потому что когда вы подпишите контракт и зайдёте внутрь, вы уже будете обречены жить с этим ощущениямигод-два.  Помните,  что  вас выбирают  и вы выбираете.  

В подобного рода ситуации  чтобы  понять адекватность соискателя  мне нужно сначала  понять работодателя и его потребности к  вакансии. Причём не абстрактного   работодателя,  а вот конкретного руководителя. Взять его  «за жабры» и  устроить получасовое собеседование, для того,  чтобы понять что реально его волнует в кандидате.  И один из любимых моих вопросов,  которые я задаю  не кандидату, а тому,  кто ищет кандидата.  Я говорю: «Скажите пожалуйста,  вот вы возьмёте этого человека на работу.  За что вы его уволите  скорее  всего  через месяц.  Назовите   две-три ниболее  вероятные  причины.»

 И вот,  внимательно слушая  его ответы,  у меня появляется чёткое понимание того,  что действительно их волнует,  где действительно вот эти минные поля,   что  действительно критично уметь   для кандидата.
   
    Это стратегия диверсионного анализа,  позволяющая  «от противного»  понять ,  кто реально  нужен.

Вот и в обратную сторону  в вопросе  трудоустройства  не может быть общих каких-то подходов,  они всегда очень конкретны и всегда встречаются два  конкретных человека. Один человек,  которому нужен сотрудник и сотрудник,  которому нужен руководитель.  И ему в том  числе  важно  в обратку позадавать  потенциальному  руководителю  вопросы,  чтобы понять кто это. 

И если нет такой возможности,   то  сразу вопрос. Почему нет такой возможности?  То есть человек готов вслепую меня брать не познакомившись со мной?

 Ну,  доверяет HR директору может?
   
    Я не доверяю HR директору.  Он  директор находится в положении,  когда ему дали заявку и в этой заявке прописаны очень странные,  абстрактные термины, которые каждый понимает по-своему и шанс того,  что он их поймёт не так,  как тот,  кто написал эту заявку очень велик. Я всегда за личную встречу двух людей и,  опять же,  говоря про кандидатов,  надо встречаться, надо взглянуть   другу в глаза, ведь там  та «волшебная химия»,  о которой мы часто говорим. Либо есть либо нет. Если вы почувствовали что химии  нет,  лучше спрыгнуть до того как вы уже   окажетесь инсайд.

Вот,  кстати,  я  тоже  этим принципом руководствуюсь всегда!

 Вы были спикером  на бизнес форуме  «Женщина будущего»,  который  проходил в  Могилёве в общем-то там где вы оканчивали институт.  Чем это было для Вас?

Приехав в   Могилёв,  я от спикеров почерпнул много чего интересного и полезного для себя.

Давайте тогда поговорим о такой категории соискателей как руководитель?

 Какой вид руководителей уже наверное устарел и какие сейчас требования к ним выставляются?

 Есть предприятия,  которые по   сути по своей всё ещё остались в  советской эпохе и продолжают работать  оттуда,  на оборудовани в тех же зданиях,  на самом деле,  теми же людьми.  Есть предприятия которые за последние 10 лет возникли из ниоткуда  и стали мега успешными и,  зачастую,  они не просто современные,  они заходят в будущее. Вопрос не в персоналиях,  вопрос в целом,  в экономике бизнесов,  которые  уже в будущем. Ну не так много в стране их. Да, там другие требования.  А основная масса бизнесов,  она либо в модерне,  а часть вообще в традиции, в таком старом добром так сказать   классическом варианте менеджмента.

Так как на обучении я  соприкасаюсь  с теми,  кто  из будущего, то вижу,  что  они уже прошиты совершенно другим подходом к ведению бизнеса.  Зачастую это люди,  которые успели поработать в крупных компаниях мирового уровня и которые уже представляют себе как там всё построено. Как это работает. Они очень сильно ориентированы на преодоление  бремени  иерархичности.

Вот, помните,  я говорил про «подчиняться»   и прочее. Но это модерн и традиция. А вот  для этих,  современных  подходов к менеджменту –  их основная задача — преодолеть     иерархичность,  сделать структуры управленческие максимально плоскими и изменить баланс ответственности и полномочий.  В классических структурах получается так:  полномочия наверху,  но  зачастую  ответственность догоняет тех кто исполняет решения принятые наверху.

В  в тех структурах, где живут вот эти ребята из будущего,  они прямо стремятся к этим модным нынче направлениям бирюзовой организации –  то есть плоским  структурам,  в которых каждый имеет и полномочия и ответственность и способен балансировать их.  Они всё время ищут способы как   построить такие структуры и процессы,  чтобы  люди действительно сами брали на себя ответственность,  принимали решения.

А они,  (менеджеры)  выступали в роли воодушевляющих,  ведущих за собой,  приносящих новые идеи лидеров. Они активно используют мощные инструменты:  всякие программные комплексы,  методы организации совместной деятельности,  все легко готовы работать в распределённых командах,  научились организовывать людей,  находящихся на разных континентах, в разных часовых поясах. И для этого  есть уже вполне рабочие инструменты  и они их активно  используют.

 Я не вижу пока,  чтобы активно происходило использование искусственного интеллекта.  Чтобы прямо вот уже сейчас  он включился и работал  работу менеджера.  Но я предполагаю,  что скоро это произойдёт и это будет носить революционный характер.

Вот кстати о будущем. Как говорится, о  потенциальных работниках. Миллениалам и с работой плохо получается  и с бизнесом плохо получается. Что у предыдущих поколений было все таки  лучше, откуда  такой дисбаланс и диспропорция в  новом  поколении?

 Я не являюсь сторонником теории поколений. хотелось бы почитать   серьёзное научные исследования,  в которых бы эта теория находила прямо реальное подтверждение.  Пока это носит характер  предполженийц на уровне эмпирики,  интуиции.

Да,  меняются времена.  Вы говорите,  там недостаточно успешных и недостаточно уверенных. Ну,  времена изменились:  нет запроса на массовый индустриальный набор людей. Первые вот несколько поколений,  которые входят в жизнь и им родители могут что-то дать. Такого раньше не было и они могут себе позволить расслабленность,  они могут себе позволить не так держаться зубами за работу за начальника   и за прочее.  Да.  И мы с этим живём, мы с этим работаем.

То есть они более свободны?

Они более свободны это с одной стороны вызывает проблемы. Ну потому что трудно работать с человеком который свободен. Который в любой момент скажет  «до свидания».  С другой стороны, они свободные,  творческие. Могут что-то интересное притащить!

Опять же,  затрагивая  тему крупных компаний,  которую вы коснулись и интересных людей,  которые там работают. Все -таки есть у нас крупная компания национальная,  «Белтелеком»,  который тоже   очень много внимания уделяет воспитанию,  перепрофилированию и натаскиванию своего молодого поколения управленческого. Есть  проблема, когда это крупная компания с таким большим количеством сотрудников  должна  выбрать из них лучших,  наладить коммуникацию и так далее?

 Всегда эта проблема стояла перед крупными компаниями и всегда решалась. На самом деле,  чем крупнее компания, тем  проще решать этот вопрос.  Но он  требует  требует определенного подхода. Я позволю себе напомнить,  как в конце девяностых начале десятых,  одна  широко  известная  компания в  нашем   городе организовала бесплатное обучение,  по сути, бесплатную бизнес-школу для выпускников   ВУЗов,  сделав фильтр на входе.  То есть проверяя чётко кто нам подходит:  хорошие оценки опять же,  высокие коммуникативные навыки,  просто умных, хороших ребята они отбирали.   В них   действительно вкладывались, их  учили,  и из  тех кого они учили,  они потом людей вытаскивали к себе на третьем курсе  на работу,   а потом,  когда они заканчивали университеты,  институты,  вытаскивали их в профильную деятельность и постоянно имели вот этот бассейн,  приток отобранных,  качественных,  хороших людей,  которых можно было втягивать инсайд.

 На мой взгляд,  для крупных компаний сейчас подобного рода схемы тоже нужно отстраивать. Когда вы не просто с рынка там цепляете  кого-то. Готовых нет. Нужен комплексный,  системный подход чтобы   вам создавать вот этот бассейн. Где будут плюхаться  те люди,  которые потенциально вам подойдут,  которые могут быть заинтересованы в том,  что вы им можете предложить это очень изрядный кусок работы,  причём работы творческой,  интересной. И системной и  продолжительной  для  HR, не терпящей  компанейщины.  Это  работа на годы,  то есть нужно создавать такую механику. Это социальная технология,  позволяющая вам создавать  подпор  из людей, которые вам подходят и которые хотят к вам.

А что насчет эйджизма? Существует ли он на рынке и  является ли он проблемой сегодня?

 Да,  он есть,  он всегда был и будет,  но мне кажется, когда стали развиваться технологии,  это стало больше проявляться.

 Всегда в бизнесе,  в деле,  есть необходимость обеспечивать,  с одной    стороны преемственность. А  с другой стороны,  должно быть движение.  Молодые должны приходить и заменять старых. Если это не происходит,  останавливается развитие –  это стагнация –  это смерть делу  – это смерть всему. Наша задача  – вовремя освободить место для молодых и это эйджизм.  А у молодых задача уделать нас, выгрызть  себе место и оказаться сильнее,  мощнее,  профессиональнее чем мы.

Этот вызов, эта борьба неизбежна, а если они не столкнутся с необходимостью выгрызать себе место, ну что ж, это будет означать, что  мы будем до конца рулить. А если у  них  хватит духа  «зайти  в клинч»  и  уделать нас,  то молодцы,  вот очень много уважения. Я с нетерпением жду когда вот это поколение нас уделает,  уже пора.

Хорошо,  тогда раз новое поколение то и новые технологии вот вам не кажется что со временем всё-таки. Ну многие профессии уйдут даже журналистика замениться искусственным интеллектом или какими-то нейросетями да и там возможно ваша профессия тоже станет невостребованной. Каким навыкам необходимо постоянно учиться? Вот трудящимся,  которые пришли на работу и необходимо их развивать?

 На сегодняшний день есть мощная тенденция на упрощение   и унификацию. С точки зрения больших корпораций, чем мы более просты в своих потребностях,  требованиях,  интересах и предъявлениях,  тем с нами проще.

Соответственно,  чем проще,  тем легче их деятельность прописать,  сделать её алгоритми и отдать тому,  что мы называем чат-ботами  или  искусственным интеллектом.

Невозможно отдать сложность. Сложность сама  по себе не особо кому-то интересна и выгодна.  Сложность создаёт проблемы,  сложность не транслируется,  сложность невозможно прописать,  невозможно снять,  невозможно  прописать алгоритми.   И поэтому  я последним уйду со сцены,  потому что я сам по себе достаточно сложный человек и то,  чем я занимаюсь – это сложная деятельность,  она не алгоритмируется.  Если бы я мог,  я бы давно уже вместо себя кого-нибудь нашел, жил   бы  на проценты не парился. К сожалению,  или  счастью,  это  невозможно.

То есть  это всё-таки опыт десятков лет, это ваши интересы,  это ваше любопытство,  это ваша глубина,  в конце концов. Это то,  можете ли вы быть сложнее окружающих людей по большому счёту. Если вы сложнее,  Вы можете претендовать на влияние. Если вы проще,  вы ни на что не влияете,  то есть влияние –  равно сложность.
   
    Я искренне считаю что и менеджмент обязывает человека быть сложнее чем те люди, которыми он управляет. И  это в том числе,  про необходимость заходить на зыбкие и странные поля искусства, философии, религии.

Искусственный интеллект всегда усредняет. А вот ваша задача идти по экстремуму,  где выравнивание искусственным интеллектом приведёт к тому,  что я всегда буду не в середине,  я буду где-то в другом месте , чего кстати и рекомендую и советую:  чем вы сложнее,  чем более сложную деятельность вы в состоянии освоить,  тем больше шансов что у вас    искусственный интеллект,  может быть только в следующей жизни заменит.

Хорошо. А как соблюсти тогда грань между сложностью и вот такой вот заумностью,  которая напрягает  и мешает  быть успешном в карьере?

 Однажды я получил заказ: попросили провести серию глубинных собеседований. Я неожиданно для себя обнаружил в этой компании критерии подбора ключевых специалистов. Они  звучали следующим образом: « мы хотим брать высшего уровня профессионалов у которых есть странное хобби. Мы чётко обнаружили,  что у нас здесь дают самые высокие результаты и     оказываются наиболее нам подходящие люди,  у которых,  допустим,  кроме потрясающих профессиональных  умений и навыков есть странное хобби:  допустим человек интересуется холодным оружием 18 века Западной. Европы. Это означает,  что  в этом вопросе он владеет им почти профессионально, то есть он может в любой момент прочитать вам лекцию.  Либо  этот человек интересуется динозаврами,  но не вообще,  а он интересуется конкретным видом,  подвидом- он чётко знает период и он может вам опять же на эту тему узкую,  специализированную,  прочитать лекцию.

Вот  это  про ту же сложность. Она не мешает профессионализму,  она не вызывает ощущение,  что человек умничает.  Она абсолютно естественна,  и когда мы видим человека , который может быть интересным,  увлечённым,  страстным не только в профессиональной деятельности, а в чём-то ещё , это как раз  есть коррелят сложности. Я полагаю,  что эти ребята для себя нашли такой коррелят:  то есть если у человека есть  что-то такое,  он гораздо больше чем своя профессия и свое  профессиональное   предъявление. Эти люди  предельно адекватны.

Я должен сказать,  что у меня такое впечатление,  что мы сегодня были на сеансе психотерапии по причине того что это даже не собеседование было,  а такой приятный разговор,  после которого приятное послевкусия есть. Спасибо вам огромное. Юрий за очень интересную беседу и очень поучительную что очень важно. Для нас с Юлией. Спасибо ещё раз.

Спасибо,  спасибо,  всегда рад быть  полезным.

«Неполиткорректные размышления  наемника,  бизнес-тренера консультанта и мелкого собственника  о  том,  как  личностные  особенности   влияют на  занятие  бизнесом и как  бизнес  влияет на личность собственника.»

Привычка  смотреть  в окружающий  мир   и  видеть в  нем  бизнес и  организацию,  это,  наверное,   элемент профессиональной  деформации.   Едешь в  такси,  задаешь вопросы  таксисту и  прикидываешь  как  построен этот бизнес,  какая  мотивация, сколько  приносит  водителю и  сколько  хозяину.    В  спа-центре  прикидываешь  аренду,  обьем  потока,  приблизительно   считаешь  маржинальность,   обращаешь внимание на  качество  бизнес-процессов…

Мы  придаем  большое  значение  объективным  обстоятельствам, рассматривая  любой  живой  бизнес и  вполне  естественно,  что  финансовые  и  не только, показатели,  достоверно отражающие  Реальность  для  нас  очень  важны при  взгляде на чей то бизнес.

А как насчет  субьективных  обстоятельств?  

• Имеет ли  значение  отношение  к  бизнесу  со стороны других  бизнесов (людям  из других  компаний  нравится работать с людьми  из    этой компании?)
• Имеет ли  значение   такая  эфемерная  вещь,  как  удовлетворенность  людей общей  атмосферой и  культурой организации для работающих внутри?
• И еще  более  эфемерная вещь. Имеет ли  значение  Личность  собственника?  Это   несущественный  фактор? Или  существенный?

А что, если  выдвинуть  гипотезу,   что  личность  Собственника  как  способ взаимодействия  человека (индивидуума) с  миром, с  людьми,  с собой,  определяет  на начальной (и не только на начальной)  стадии  создания (зарождения)  бизнеса   гораздо больше,  чем  может показаться…

Кстати,  а  как  вообще случается,  что  некоторые люди  начинают бизнес?   Ведь явно  не  все  и явно не большинство  людей  пробуют отправиться  в   это рискованное,  хотя  и  многообещающее  путешествие баблонавтов?

Что же  отличает  этих  людей  от  большинства?

Ответ  в  том,   что  относительно «нормального»  большинства,  эти  люди  оказываются  в «ненормальном»  меньшинстве.

• Это о них  зачастую  еще  в школе  говорят: «хочет странного», не переносит конкуренции или  слишком конкурентен,  не способен подчиняться  дисциплине,   слишком  большие  амбиции,  слишком  агрессивен, сликом «себе на уме»,   эгоистичен, не командный, высокомерный, нелояльный  и т.д. и т.п.»

Какими бы они ни были,  любые  отклонения  от «нормы» приводят к тому,  что человек не  вписывается  в   существующие  социальные  «матрицы».

Вот результаты небольшого исследования,  которое  наглядно  демонстрирует  какие типы  личностей    нужны  на разных  стадиях  развития  любого дела.  От «сумасшедшей идеи» до  «творческого  разрушения созданного».

Из  этой  схемы  не  совсем  ясно где же   находится  «ненормальное меньшинство»  а  где  «нормальное  большинство».    Что ж,  вот еще    наглядный график  из  статьи «Систематика и  патография лидеров», из которого  хорош видно,  как   от  Идейных,  а  значит, по определению,  «совсем ненормальных»,

• «Гений  – это  идейное  лидерство   он ставит новые  цели  и намечает пути  и средства к  их  достижению.  Странные для окружающих  взгляды и  мировоззрнеия   не  согласующиеся   с  принятыми в данное  время  нормами  окружающих людей.     Зачастую  это мышление  измененное  по шизофреническому  типу,  которое  обеспечит ему  выигрыш  в «гениальности», но  повлечет за собой   значительный  проигрыш в  большинстве жизненных  ситуаций.»

 власть переходит сначала к  «умеренно  ненормальным»  реализаторам сумасшедших  идей:

«Таланты и  Мастера   творческие  люди  ставшие  «рабами  собственной задачи»  и  как  следствие   находящиеся  в  конфликте  «хочу  и надо»  а значит эмоционально нестабильные, склонные  к  алкоголизму  и наркомании.»

А затем,  когда  «сумасшедшая  идея»  уже  реализована  и  заработала,  приходит то самое  «нормальное  потребительское большинство»:

«Для  Потребителя  – полное  отсутсвие склонности к  переменам, устойчивая  психика,  преобладание  психопатоподобной  и  неврозоподобной  симптоматики  никогда не доходящей до психоза.»

И  абсолютно «нормальные» любители  хорошо отстроенных  иерархий в  которых   имитация  вовлеченности  через  регулярные  истерики   позволят контролировать  пока  еще  приносящие  прибыль потоки….

«Для  Хитреца  высокий процент  истерического типа   характерного для  стагнации системы  выгодной  лично для этого типа.»

Ну да,  а затем,  на  подходе   новые  «идейные сумасшедшие»,  которые  подобно  индийскому  Вишну  принесут  с  собой  революционные  изменения после  которых   бизнес или  полностью  пересоберется  или  погибнет…

• «Для  Революционеров   захват власти и удержание. Вновь доминируют шизофреноподобные расстройства при нулевом  показателе  невротических  нарушений . Сомневающимся  невротикам среди Революционеров не место.»

Итак,  похоже,  это исследование   вполне  можно совместить  с известной  цифрой   процента людей  в  популяции,  в  принципе  способных   к  предпринимательству!

Попробуем  разобраться  с тем,  какие же  личностные  особенности   оказывают ключевое  влияние на то,  какие  бизнесы  скорее  всего будет  пытаться  запускать человек?

Итак,  у  нас  есть  возможность  построить  матрицу   по двум  осям,  одна  из которых  про Воображение –  «его много»  или  «его мало»,  а вторая  про  субьективное  восприятие  ограничений:  «ограничения объективные,  фактические»  или  «ограничения  субьективные, на уровне ограничивающих  убеждений»

Если   описать  широкими мазками  поведенческие   проявления  людей находящихся  в  каждом  из квадрантов,  то  это можно сделать следующим  образом:

Допустим,  эта  упрощенная  модель  «схватывает»  некоторые  особенности  поведения  людей,  которые  по  каким то личностным  причинам   решили  заняться бизнесом.    Продолжая  это  допущение,  мы  можем  представить себе как  развернутся события  при  благоприятном  развитии  событий,  когда   эти  люди   сумеют  преодолеть  свойственные  типу  ограничения.

Или  при  неблагоприятном  развитии  сюжета:

Обратите  внимание  на то,  что в  реальности  все мы (разные типы)   зачастую  находимся в  плотной сети  отношений и  компенсируем  слабые стороны  друг друга  своими  сильными  сторонами.   

Ведь   понятно,  что   для  бизнесмена,  который  прет как танк:  «вижу цель – не  вижу  препятствий»  может  быть  очень  полезен   партнер   хорошо осознающий  такие  «странные» умозрительные  ограничения как   Уголовный кодекс и   прочие   довольно  абстрактные  для «танка» ограничения.

Из «фермеров» получаются   прекрасные  специалисты, готовые  десятилетиями «окучивать»  свои  узкоспециализированные  предметные  области.

А из  бедных  воображением  «танков»   получаются  хорошие  продавцы и   охранники.

Но,  предположим,   дело пошло  по  наилучшему  сценарию  и   в дело вступили  деньги.  Причем  БОЛЬШИЕ  деньги.

Деньги выполняют ту же функцию для нашей личности, что и еда — для тела.

 Если еда — источник энергии и строительный материал для новых клеток организма, то деньги — источник энергии и строительный материал для новых клеток «социального организма».

И применительно к этой сфере точно так же верна формула «ты — это то, как ты зарабатываешь». И точно так же способ зарабатывания в долгосрочной  перспективе структурирует твою личность.

• «Ты — это то, как ты зарабатываешь».

Каждый раз вместе с очередной порцией денег (заработанных, найденных, украденных, полученных в виде ренты и т.д.)  человек  получает  «позитивное подкрепление» на гормональном уровне, и нейронные цепочки в его  мозгу структурируются на запоминание и повтор парадигмы действий, приведших к успеху.

• Тут всё так же, как у аддиктов: наркоманов, игроков и т.д.  Значимы и способ, и количество.

Если у тебя есть два алгоритма, где при одинаковых трудо- и времязатратах ты получаешь больше, второй наверняка начнёт отмирать.

Но что есть деньги под таким углом зрения? Они — символическое подтверждение права своего обладателя на эквивалентную долю торгуемых благ.

 Проще говоря: вот все за единицу времени произвели что-то — сапожник сапоги, пирожник пироги, и обменяли их не напрямую одно на другое, а каждый на «стоимость». Понятно, что пироги и сапоги стоили неодинаково при одинаковом затраченном на их производство времени — отсюда неравенство: оказалось, что чьё-то трудовое время стоило дороже.

 В реальности,   все  еще  тоньше.  Баблонавтами  не  рождаются. Ими  становятся.   Время  Собственника (Бизнесмена)   стало дороже,  потому  что  в свое  время  он  принял на  себя  повышенные  риски (богатое  воображение  и   отсутствие  воображаемых ограничений  этому весьма  способствуют).

Между  тем,  бизнесмен не отягощенный  размышлениями  о  причинах  своего  успешного  баблотрипа   имеет шанс попасть  в  ловушку  «личной  исключительности».

Ведь  если  оценивать  цену  своих  трудозатрат на бизнес,  очевидно  что  время  бизнесмена  выходит  по итогу гораздо дороже,  чем  время  других   людей и тогда  он получает законное основание гордиться: вот, я, выходит, более ценный член общества.

Размышляя логически о причинах своего богатства, то есть именно того, почему он вдруг оказался настолько ценным членом общества, баблонавт неизбежно встаёт перед довольно ограниченным набором вариантов.

1. Ему просто повезло, и тогда от него ничего не зависит, и в частности в любой момент богатство может исчезнуть, ибо фортуна вообще капризна.

2. Он взял чужое, и тогда рано или поздно за ним придут — и надо прожигать жизнь по максимуму до этого момента, но всё равно жить в страхе.

3. Он действительно гений, сверхчеловек, обладающий сакральным знанием или навыком, и именно за это вознаграждён богатством.  

Объясняющей силы у всех трёх вариантов примерно поровну, но легко заметить, что из всех перечисленных вариантов третий является самым психологически комфортным.

• Мои деньги — признак того, что я особенный; что я что-то главное понял в жизни — то, чего не понимают другие, зарабатывающие меньше.

Где  то здесь  начинается  то,  что  старина  Юнг  называл,  кажется,  «психологической  инфляцией».

• «Посему, когда я идентифицирую себя со своей должностью или титулом, я веду себя так, словно я сам являюсь целым комплексом социальных факторов, из которых состоит эта должность, или как будто я выступаю не только носителем должности, но и одновременно одобрением общества. Я необычайно расширил себя и узурпировал качества, которые существуют не во мне, а вне меня. «Государство – это я» – вот девиз таких людей» (1. К. Г. Юнг. Отношения между эго и бессознательным)

Опасность  здесь  вполне   очевидна.   Где  то  возле  устойчивого ощущения своей  исключительности и  богоподобности  может находится  угроза  потери  адекватности,  отказ от  соприкосновения  с  фактами  и реальностью.

В диссертации  «Особенности личностной зрелости успешных и неуспешных предпринимателей»   (Омаров Э.З., 2011)  (https://nauka-pedagogika.com/psihologiya-19-00-05/dissertaciya-osobennosti-lichnostnoy-zrelosti-uspeshnyh-i-neuspeshnyh-predprinimateley)  исследователи  задаются  вопросом  о том,  какие  же личностные  черты  способствуют успеху и  неуспеху  предпринимателей.

И,  о  чудо!  В  первом приближении  приходят  к   довольно банальной  идее:  личностные  черты  успешных  предпринимателей    в  высокой  степени  соотносятся  с   тем,  что  характеризует  так называюмую «зрелую личность».

Интересное,  однако,  начинается   во втором  приближении!

У неуспешных  предпринимателей  в их перечнях  черт  личностной зрелости  обнаруживаются кое  какие качества личности,  явно   вступающие в противоречие с успехом!

• значимость мнения окружающих (в противовес независимости и самодостаточности),

и да,  в  их списках не хватает таких черт, как:

• активность,
• включенность,
• готовность действовать, несмотря на трудности.

Т.е. неуспешные предприниматели менее зрелые в личностном плане, чем успешные. 

Казалось  бы,  это тоже  банальный  вывод! Но не спешите,   самое  интересное  в  третьем  приближении:

Да, да, да!  Успех  как то  связан  с  личностно  незрелыми  чертами, которые,  тем  не менее,  определяют  успех  предпринимателя!

Дальше  –  больше!  Некоторые   характеристики  того,  что  называется  «зрелой  личностью»    негативно  влияют на  успех  предпринимательской  деятельности.  И  вот в  этом,  четвертом  приближении уже  проявляются  шокирующие  подробности:

Итак,   выходит,   что  терпимость (толерантность) и  доверие  к людям   не  способствует  успеху???

Психотерапевтические  экзерсисы,  духовные  поиски  прочие  самоанализы  не способствуют успеху????

И, ой вэй!    Социальная  ответственность   бизнесмена  это не про успех?

В этом  месте  вернемся  к  вопросу  о  «ловушке личной  исключительности».    Да,   похоже,   именно  отклонение  от  «нормы»,  от  социализированных и  по своему  счастливых  «в  матрице»  потребителей   запускает  процесс  из которого  появляются  предприниматели  и  бизнесмены.   Да,  практика  бизнеса  неизбежно  оказывает  мощнейшее влияние на личность  собственника,  жестко и  бескомпромиссно требуя от него  иногда нечеловеческих (неНОРМАльных)  решений.  И  да,  все  это по итогу  формирует  специфические  характеры  и  психологические  типы,  которые   малопонятны  людям  из  «нормы».

И  все  же,  все  же.   Раз за разом   я  вижу  во главе  компаний  зрелых  людей,  которые просты и  естественны в  общении,  которые  придают огромное значение  доверию  и  взаимному  терпению,  зачастую это люди  глубоко и  ненапоказ  духовны и обладают совершенно исключительной  чувствительностью к себе  и к другим.    И  да,  эти  люди  берут на  себя  социальную ответственность большую,  чем  этого требует  жесткая  прагматика  ведения  дел.  Мне хотелось  бы  в заключении  прочитать  проповедь о  духовности и  прочих  самореализациях, но  давайте лучше о рациональном.

Мы живем  в интересное  время, в  интересной  стране,   когда   каждому  придется  выстроить  свой  баланс  между   «баблонавтикой»  и   «социальной  ответственностью»  и  что то мне  подсказывает,  что    чрезмерная  увлеченность  своей  личностной  исключительностью и жесткой ориентацией «на бабло»  в  ближайшие  5-10 лет  может не  сработать….

«Повсеместное внедрение искусственного интеллекта и big data технологий обещают неизбежную революцию в индустрии менеджмента» — такого мнения придерживается основатель курсов по развитию управленческих навыков Managym Юрий Анушкин. «Про бизнес» узнал у эксперта, в чем будет заключаться это революция, как она изменит управленческую вертикаль в крупном бизнесе и почему идея о «бирюзовых организациях» уже не кажется сказкой.

В чем сейчас состоят функции и эффективность менеджеров среднего звена

— Когда управленцы приходят ко мне с запросом на развитие профессиональных навыков в области менеджмента, очень немногие способны правильно отрефлексировать и выявить реальный источник своей проблемы. Люди чаще видят симптомы и ощущают, что в процессах что-то идет не так, но в большинстве случаев у них не получается проработать первопричины.

Опираясь на свой опыт, могу сказать, что в 80% случаев реальный источник проблем управленцев — это рамки мышления.

Нередко люди, ставшие руководителями, продолжают психологически оставаться на уровне исполнителей или специалистов. Они продолжают достигать результатов своими руками и головой, а между тем переход из позиции специалиста-исполнителя в управленческую позицию в любой области в обязательном порядке требует трансформации мышления.

Главная задача менеджера — качественно организовать выполнение работы и процесс достижения результата руками сотрудников.

Каждые 3−4 года я стабильно замечаю, как меняется управленческая вертикаль в крупных белорусских компаниях: приходят новые поколения управленцев и приносят модные технологичные подходы к менеджменту, но проблемы все равно остаются прежними. На мой взгляд, современные технологии пока не способны полностью заместить способности управленцев к построению коммуникации, мотивации людей, целеполаганию и умению правильно декомпозировать полученные задачи и обеспечивать их выполнение в нужном компании темпе. Именно на прокачку этих навыков стоит сделать ставку, если внутри есть амбиции строить карьеру менеджера в крупных компаниях.

Однако нет сомнений в том, что со временем ИИ возьмет на себя часть этого функционала.

Сегодня хороший руководитель среднего звена — это человек, который способен поддерживать в коллективе такой уровень отношений и понимания, где каждый четко знает свои задачи и общее направление движения команды.

Чтобы выстроить эффективную систему, необходимо ясно понимать, чего хочет руководство и знать, как обеспечивать результаты в нужном темпе. Если менеджер среднего звена невнимательный, невдумчивый, не умеет поддерживать хорошие контакты с руководством, плохо понимает их распоряжения, не задает вопросов, не проясняет и не понимает высокоуровневых целей, то он определенно «хромая утка» (в американском сленге обозначет проигрыш после выборов президента или исчерпание возможностей переизбираться — прим. «Про бизнес») для компании.

Вторая составляющая — знать, чего от тебя хочет руководство и уметь находить нужные пути реализации. Необходимо декомпозировать большие цели до уровня понятных этапов для своих сотрудников, а также распределить их так, чтобы каждый получил тот участок или ту задачу, с которой он может эффективно справиться.

Умение связать людей друг с другом так, чтобы они не были как лебедь, рак и щука, а выполняли совместную работу с четким пониманием своей ответственности и целей — это главный индикатор способностей и профессионализма для менеджера.

В запросе корпоративных клиентов прокачать навыки своих менеджеров среднего звена сразу видна культура внутри компании. Это либо забюрократизированные организации с жесткой культурой иерархичности, либо — демократические структуры с высокой степенью ориентации на людей. У каждого подхода есть свои плюсы и минусы, но в обоих случаях одинаково важно построить систему, с ясным пониманием ее сильных и слабых сторон. Зачастую в крупных компаниях собственники видят сильные и светлые стороны своих систем, но порой не в состоянии осознать теневые аспекты, которые неизбежно сопровождают их деятельность. Поэтому если вы хотите понять эффективность конкретной корпоративной культуры, задайте себе вопросы: «Способны ли мы в текущей конфигурации своевременно осознать свои слабые стороны?»; «Способны ли вытаскивать на свет «корпоративных тараканов»?

Несмотря на череду кризисов, серьезно затронувших нашу страну, на мой взгляд, потребность в обучении управленцев со стороны белорусских компаний меньше не стала. Сейчас мой рабочий график расписан на 3 месяца вперед — и это хороший индикатор происходящих тенденций.

Можно констатировать, что 10-летнее лидерство IT-сектора сегодня закончено. С другой стороны, начали стремительно расти некоторые отечественные производства, поэтому я бы не стал слишком драматизировать. Компании-лидеры сменяют друг друга, но по-прежнему неизменной остается потребность в менеджерах, которые способны выстраивать эффективные системы на операционном уровне. Сейчас я, скорее, вижу угрозу не столько в политической или экономической турбулентности, сколько в надвигающийся технологической революции, которая точно изменит наше представление об управлении в организационных системах.

«Новые технологии заставят бизнес отказаться от менеджеров среднего звена, отдав инициативу в руки исполнителей»

Нынешняя ИИ-революция пока не затронула 99% людей, но, как мне кажется, уже в перспективе 3−5 лет такие функции как целеполагание, декомпозиция задач, их детализация и контроль исполнения окажутся в руках нейросетей, а значит профессия менеджера среднего звена в ее современном понимании находится под угрозой.

Да, скорее всего, межличностные контакты и тонкие человеческие настройки останутся полем деятельности для людей, но даже там мы увидим трансформации.

Нет сомнений в том, что компании, которые первыми воспользуются преимуществами новых инструментов, станут лидерами рынка. С помощью новых технологий мы получим такие корпоративные структуры, которые позволят очень четко и ясно декомпозировать стратегические задачи компании на уровень специалистов и анализировать их исполнение вплоть до малейших деталей. У топ-менеджеров появится возможность в режиме реального времени контролировать исполнение, понимать потребности и мотивы своих сотрудников, а также расширить набор мер воздействия, повышающих эффективность каждого. Если сейчас эту возможность предоставляют менеджеры среднего звена, которые во многом действуют интуитивно, то вскоре мы получим совершенно беспрецедентные инструменты коммуникации, контроля, информирования и обратной связи от исполнителей.

Это уже фактически наступившая реальность, просто пока не вышедшая за пределы самых передовых компаний, которые первыми осваивают высокие технологии. Через три года (максимум через пять) мы не узнаем понятие «менеджмент» в его современном понимании.

Я думаю, что мечты о воплощении «бирюзовых подходов» к организации бизнеса сейчас очень близки к реальности.

Это модное направление менеджмента, где система организации предполагает отказ от менеджеров среднего звена, так как исполнители низового звена сами берут на себя ответственность за результат. В этой системе у таких специалистов появляются полномочия на инициативу, тогда как в нынешних реалиях решения все еще принимаются средним звеном.

Главное преимущество этого подхода — компания снимает с себя расходы на содержание среднего звена менеджеров, которые на самом деле ничего не производят, а лишь обеспечивают результат исполнителей.

Но с другой стороны, такие структуры предъявляют очень высокие требования к качеству персонала, потому что каждый сотрудник в таких условиях должен быть зрелым, ответственным и способным брать на себя полномочия. Таких людей единицы, особенно в отечественных реалиях, где все еще преобладает достаточно жесткая иерархичность.

Суть надвигающейся управленческой революции заключается не в том, что люди придут к концепции «бирюзовых организаций» через саморазвитие, образование и осознанность, а в том, что рынок и новые технологические стеки поставят людей в такие рамки, где они будут вынуждены отказаться от посредников в лице средних менеджеров.

И это вовсе не про гуманизм. Боюсь, что это, скорее, про социальный контроль.

Эта система окажется просто выгоднее, чем классическая иерархическая структура в ее нынешним понимании. Я считаю, что это произойдет гораздо быстрее, чем многим может показаться. Да, менеджеры скажут, что даже в передовой айтишке все еще сложно найти инициативных разработчиков, которые готовы брать на себя ответственность и предлагать креативные решения. Однако мы уже сейчас видим, что генеративные модели хорошо справляются с написанием значительной части кода, а значит вскоре мы будем свидетелями того, как рынок сократит количество вакансий, и в игре останутся самые квалифицированные, креативные, ответственные и инициативные ребята.

«Хотите не потеряться в технологической турбулентности — читайте стоиков: особенно Марка Аврелия»

Отсюда возникает логичный вопрос: а что делать молодым людям, которые только что вошли в профессию менеджера? Здесь я бы хотел процитировать идею Нассима Талеба: «В условиях технологической турбулентности нужно читать классику, Аристотеля и Платона». Хотя как по мне, сейчас время читать прежде всего стоиков, особенно Марка Аврелия — последнего успешного римского императора. Он утверждал, что те подходы и системы, которые прошли проверку временем, доказали свою эффективность и останутся с человечеством очень надолго.

А вот современным концепциям еще предстоит пройти эту проверку и не факт, что о них кто-то вспомнит хотя бы через 50 лет.

Для начала я бы рекомендовал разобраться с самим собой, потому что именно личность определяет наше отношение к жизни. Именно через эту призму можно оценить вашу возможность работать в иерархии и допустимость того, что кто-то руководит вами и ставит задачи. Задумайтесь над тем, какой у вас образ мыслей, в чем ваши слабые и сильные стороны, как вы относитесь к целеполаганию и как строите отношения с людьми. Такая саморефлексия уже дает множество ответов на вопросы о своем будущем.

Второй момент — без умения выстраивать коммуникацию с людьми менеджер никогда не состоится. Вы должны четко понимать и чувствовать особенности каждого человека, уметь находить подходы и знать, какие инструменты влияния на людей существуют.

Если у специалиста на производстве есть станок и программы, то для менеджера основным инструментом остаются люди, а значит нужно понимать, как и с кем ты работаешь.

И только на третье место я бы поставил умение чувствовать дух времени и эффективно внедрять инновации в вашей индустрии. Сегодня бизнес просто не имеет права быть консервативным, потому что иначе изменения очень быстро постучатся, а может, и вовсе снесут вашу дверь.

Мои арендодатели стали задавать мне вопросы о том, кто я и про что я. Пришлось отвечать искренне и правдиво. Чтобы продолжать арендовать помещение Room в пространстве “Ботаник”.

 Расскажите, пожалуйста, о себе. Чем вообще вы занимаетесь?

 Кто я? Я бизнес-тренер, консультант. И здесь на площадке я провожу свой основной тренинг менеджмент. Тренинг управленческих навыков.

А сколько потоков уже у вас было?

Сейчас мы набираем 87 поток. 2 февраля у нас начнется 87 поток. Но это из тех, которые мы считали. А с учетом того, что было еще много обучения, которое не считалось, я не знаю уже сколько. Около 100, да? Больше, больше. Там уже под 200, наверное, так считать.

 Ну, это очень серьезно звучит. А сколько лет?

Вот именно в этой модели Managym свой первый тренинг я провел в 2004 году в Питере, в Евросети. Питерский филиал заказал тренинг для своих менеджеров. И вот я сделал для них двухдневку, из которой потом вырос курс из 10 занятий по 4 часа. То есть это без малого, ну да, уже 20 лет.

 Круто. Мы с вами выяснили, что вы уже очень долго занимаетесь вот этой бизнес-моделью, как вы сказали. И вот у меня такой вопрос. А что самое любимое у вас в работе?

И одновременно я понимаю, что есть же минусы везде, даже когда работа самая любимая. И как вот вы справляетесь с этими минусами? Как вы на них реагируете, живете с ними, что ли?

 Самый большой минус в том, что пока курс создавался, прорабатывался, шлифовался, в нем я много чего менял. То есть я постоянно экспериментировал, искал лучшие какие-то варианты.

Подыскивал вплоть до нужной интонации, до нужных каких-то нюансов, до нужной истории, кейса, анекдота. Вот чтобы оно попадало в точку-в-точку. Самое сложное в том, что лет через семь уже практически большая часть стабилизировалась до деталей. И с какого то момента я  уже  повторяю, а не создаю. То есть это как спектакль, который много-много-много раз идет в театре, потому что на него приходят зрители.

И с точки зрения меня как главного актёра, режиссёра, сценариста и директора театра, получается, для меня в какой-то момент наступают повторы. Повторы утомительные, повторы скучные для меня, для самого. И поэтому я поставил для себя планку 100 менеджимов. То есть мне осталось ещё там порядка 13 менеджимов. На сотом я закрываю этот проект. Ну просто потому, что есть какие-то разумные пределы.В некоторых вещах важно вовремя остановиться.

Вы говорите, что хорошего и на чем я держусь. Я держусь на людях. Каждый раз приходят другие люди, новые люди. Это всегда какая-то уникальная конфигурация людей.

И меня очень поддерживает то, что им интересно, им заходит, им в кайф, им нравится. Они реально, я вижу, что для них это полезно и интересно, и здорово. И вот на этом я держусь. Потому что если бы я ориентировался только на свои чувства и свои переживания, я бы уже давно выгорел.

Если бы я был ориентирован только на деньги, деньги важны, конечно, но никакие деньги не справятся с чувством бессмысленности. Для меня смысл сохраняется, пока я вижу глаза этих людей, пока я вижу в каких-то ситуациях, которые я для них создаю, как их штырит, как они переживают, не спят ночами, вот это вот все…. И вот на этом я держусь. То есть я вижу прямой отклик от людей. Это самое главное.

Да, я всё прекрасно понимаю. Для того, чтобы провести столько повторяющихся занятий и курсов, нужно очень много дисциплины. Вот как вы пришли к такому уровню дисциплины? Потому что я правда хочу такому научиться. Вот как? Какой, возможно, совет вы можете дать по поводу дисциплины?

Мне сложно здесь давать советы другим,   Про себя могу сказать, что я с детства как-то человек ответственный. У меня в детстве один из таких сильно произведших на меня впечатления и сформировавших где-то мои какие-то представления, ценности и принципы — это рассказ Пантелеева «Честное слово». Про мальчика, которого забыли на посту, и он, потому что дал честное слово, продолжал стоять на посту.

 Вот на меня в детстве это произвело неизгладимое впечатление, и я понимаю, что если я дал слово, если я пообещал, если я что-то сказал, то для меня то, что сейчас модно называть коммитментом, обладает силой просто стальной. То есть если я сказал слово, оно должно быть выполнено. Если я не сумел сдержать свое слово, если я нарушил свое слово, такое бывает, я живой человек, я испытываю моральное мучение и страдания настолько сильные, что я пытаюсь избегать этих страданий и мучений.

Вот как-то так.  Ну, какие могут быть тут советы? Господи. Ну, может быть, еще влияет что то врожденное… Вот моя жена говорит, что да, ты родился под знаком девы, ты дева, поэтому ты такой. Я говорю, ты тоже дева, но… Тоже дева? Да, мы оба безумцы.

А вот если говорить про дисциплину с точки зрения спорта, у вас то же самое или как-то по-другому?

Вы знаете, когда я был молодым, я все время стремился себе доказать свою волю, свою устойчивость. Я бегал по вечерам, бегал с парнями, я их мотивировал по 5 километров каждый день по вечерам, с купаниями в любую погоду. Все время было желание поставить себя на грань, проверить свои пределы, границы, в том числе в дисциплине тоже.

Надо сказать, что сейчас, когда я уже сильно повзрослел, я пришел немножко к другой идее, и я уже себя не мучаю.

И для меня основной принцип того, что вы называете дисциплиной, это желание что-то сделать. Для меня очень важно сейчас не заставлять себя, не насиловать, не прибегать к каким-то методам насилия над собой, а искать мотивы, которые для меня будут приятны, которые мне будут в кайф, и от которых мне захочется что-то сделать.

Если уж советовать что-то про дисциплину, мне кажется основным вопросом все равно то,  что надо чего-то очень сильно хотеть. Дисциплина не порождается тем, что я должен.

Вот «я должен» – это  хреновый способ себя дисциплинировать. Самая лучшая дисциплина, когда я хочу вот этого и для этого, чтобы это получить я должен  сделать то и  то. Вот тут уже начинается дисциплина, какие-то графики, регламенты и прочий спорт. Но первоначально, на мой взгляд, задавать нужно вопрос не о том, что я должен, а о том, чего я хочу. Основная ошибка, и вот все эти идеи прокрастинации, связаны с тем, что люди идут в дисциплину через должен, забыв перед этим ответить себе вопрос, дать ответ на вопрос, чего я хочу и почему, собственно, я тогда должен. Вот нельзя отрывать эти вещи. Первый вопрос, чего я хочу, чего я желаю, к чему я стремлюсь, что меня драйвит, что вызывает у меня водушевление и восторг.

 А потом дисциплина. А не так, что у меня будет дисциплина. Вот это все же попоморщерство и все эти вещи типа, чем больше я себя помучаю, тем ценнее результат. Слушайте, ну не надо мучать своего ослика, на мой взгляд. Это я говорю из высоты своего возраста.

Да, классный совет, спасибо. Я очень люблю этот вопрос, часто его задаю вообще всем. Какие три необычных факта о себе вы можете рассказать? Вот не столько связанных с работой, а вот в целом. Просто три необычных факта из вашей жизни.

Я думаю, что на меня очень сильно повлияло то, что в возрасте 8-9 лет мне принес достаточно тяжелое заболевание с серьезной операцией и в каком-то смысле на уровне детского опыта прошелся по краешку, причем даже в детстве я это хорошо понимал. Мне кажется, что подобного рода опыт, он оказывает сильное трансформирующее воздействие, когда проходишь через такие испытания и через вот эту грань, в детском восприятии это точно была грань смерти. И я думаю, вот такой опыт, он оказывает очень сильное воздействие на личность, это первое.

Второе, в возрасте 30 с лишним лет я радикально изменил свою жизнь. Несмотря на то, что я жил хорошо: там, квартира, машина, дача, что там еще, все вот это вот. В какой-то момент я уехал из своего маленького города в Москву и перед этим практически испортил отношения с очень многими людьми, с очень многим своим социальным окружением. И в каком смысле начал все заново.

Вот это был сильный опыт, потому что в каком-то смысле к 30-ти годам, если бы я там остался, моя жизнь была бы уже сыграна. То есть сценарий был отыгран вот, все уже там, все было понятно. Вся траектория на оставшийся срок просматривалась. Вот эта радикальная перезагрузка и такой бонус-трек, который пошел после этого изменения,

Это второй для меня такой очень важный опыт. И вторая сильная вещь. То есть я не в естественной динамике, а в очень такой резкой смене одного окружения, социального места, всего. Выход и начало сначала. Все сначала. Все сначала. Вот этот опыт у меня есть. Это, наверное, второе, что я считаю важным и критичным. Третье, что необычно. Ну, наверное, необычно то, что я все-таки написал книгу.

Вот это необычная вещь, не все пишут книги. И то, что в какой-то момент я с этим вызовом соприкоснулся, и мне там пришел человек, который глядя в глаза в какой-то момент сказал, Юрий, вам надо писать книгу. И вот это была уже просто последняя точка. Я после этого сел. И за время ковида, кстати, используя всю эту ситуацию, благополучно написал книгу. И такое ощущение, что я выдохнул и избавился

Вот в каком-то смысле занозы, потому что эта книга… Помните, мы говорили, что сложно рассказывать одно и то же? Я в книгу все запаковал, все расписал, все разложил, все сделал, все, моя совесть чиста. Все то, что я нарабатывал, готовил, учился, все, чем у меня учили, все уже протранслировано в эту книгу. Я могу спокойно выходить из игры, я выполнил свой социальный долг.

Юрий, скажите, вот кем вы хотели быть в детстве, и как-то соотнеслось ли это с тем, кем вы были вот до вашей нынешней профессии, вот с тем, кто вы сейчас, чем вы сейчас занимаетесь?

В детстве я хотел стать археологом, меня как-то это интриговала тема истории, археологии. Ну, надо сказать, что закончил я истфак, вообще-то, исторический факультет, то есть какой-то отклик был, ну, педагогический, естественно, я был по первому образованию учителем истории.

Сказать, что это как-то связано с моей сегодняшней практикой. Ну, в каком-то смысле, в каком-то смысле. Я же, конечно же, немножко занимаюсь раскопками, но только это уже живые люди, их характеры, их судьбы, их ситуации, проблемы. У меня есть такая тема, как как коучинг, как консультирование, где археология прям присутствует.

А есть еще тема того, что вот представьте себе, за годы работы через меня прошли тысячи и тысячи людей. Ну, наверное, может быть, даже и больше десяти тысяч. То есть, я думаю, там большие цифры. Я не считал, давно потерял счет. И я смотрю на людей, я вижу лица. Я же говорил, что я работаю именно с людьми.

Я всматриваюсь в людей, я чувствую людей, и через какое-то время появляется такое… какие-то закономерности, какие-то понимания, схватывания. В чем-то я похож на археолога, только…

Мои исследования — это исследования людей, а позже, с возрастом, это исследования компаний, исследования культурно-корпоративных. И в каком-то смысле, конечно же, когда я работаю с корпоративными группами, это прям реально раскопки корпоративной культуры с нахождением артефактов, там, следов войн, царей, разрух, восстановлений, побед и прочего. И это бывает безумно интересно.

 Знаете, вот если бы можно было оказаться в ситуации, где вот вы нынешний и вы, которому, не знаю, 18-20 лет, какое напутствие, какой совет вы могли бы себе дать? И соответственно всем тем, кто вот сейчас плюс-минус в таком возрасте, в начале пути.

Доверять себе. Доверять себе. Самое главное. Доверять себе. Не верить в то, что кто-то знает лучше, чем ты, что кто-то там прям лучше чувствует, лучше понимает или может дать лучший совет. Слушать надо советы, прислушиваться к другим надо, но доверять, прежде всего, себе. Это единственная возможность выйти в жизнь свободно, вольно, не наступая себе на горло. Ну, как-то так.

Получается, слушать своё сердце, как у нас в «Ботанике» написано, да?

Да, слушать своё сердце. В каком-то смысле это самое главное. Доверять своей интуиции, доверять своим чувствам. Они не лгут. Доверять своему телу, оно не лжёт. Доверять всему, что связано с настоящим своим. Не доверять идеям, не доверять словам, не доверять тому, что говорят другие. Ну как-то больше всего всё-таки доверять себя.

Больше не на кого опереться. Больше ни на кого и ни на что опереться, только на себя. Поэтому стоит доверять себе. Когда я доверял своим чувствам, интуициям, предчувствиям, я не ошибался.