Секреты и личный блог
Юрия Анушкина

Это проект в открытом доступе его ведущие. Юлия Шапкина и Александр. Серебренников.

Что происходит на рынке труда?

За динамикой в этой сфере весьма интересно наблюдать: работодатели бережно относятся к особо ценным сотрудникам и готовы удовлетворять их интересы и обеспечивать карьерный рост,  что не может не радовать,  тем не менее,  набрать высококвалифицированный персонал задача крайне сложная.

Как быть нанимателям? Куда расти соискателям?   Обсудим сегодня!  В открытом доступе бизнес-тренер,   управленец,  практик, консультант  Юрий Анушкин.

Ну мне как бывшему спортсмену особенно приятно поговорить  с тренером,  пусть даже и с бизнес-тренером.   Вы стали им не сразу.   Девяносто четвёртый год. Вы оканчиваете Могилёвский педагогический университет по специальности  «История»,  переход в управленцы,  далее в бизнес-тренеры. Как это произошло?

К моменту, когда  я  оканчивал институт,  я  уже  до этого момента успел поработать пионервожатым  в  школе.  Это была уникальная школа где было два мужчины пионервожатых,  что само по себе было исключительно.  И я искренне считаю, что с  тех пор ничего радикально не изменилось.

С тех пор,  к я побывал в роли пионервожатого менялись контексты, люди,  менялись какие-то ситуации,  но суть моей деятельности оставалось всегда одно и той же.

То есть строить и направлять?

 Вы всё правильно понимаете! (со смехом)  Хорошо, я не случайно сказал про пионервожатого.  Потому что те виды деятельности,  которые я потом сменял,  они очень часто так или иначе перекликались с этим: я был учителем в школе,  я был секретарём комитета комсомола в училище, работал инструктором  в  райкоме  и горкоме  комсомола.  В девяностых,  когда всё    
обрушилось,  упал  до уровня слесаря и заново поднимался с нуля на заводе до  зам директора по соцкультбыту.   что тоже похоже на работу  пионервожатого.

И только  потом я занялся уже непосредственно обучением людей.    В тысяча девяносто девятом году, в прошлом веке,  я провёл свой первый тренинг.

Да,  и как выглядели тренинги тогда и что требовалось на от специалист того времени чтобы быть конкурентоспособным на рынке?

 Тогда не было этой профессии,  она возникла позже,  это уже начало тысячных. А если говорить обо мне то я был тренером в тренингах   личностного роста.  Согласен, это несколько иной формат,  чем нынешние тренинги,  но  как бы то ни было,   меня быстро переменил бизнес.

 В начале двухтысячных бизнесу резко потребовались люди,  способные учить других людей.  А их не было. Было классическое обучение:  школа, университет,  преподаватель, а людей,  которые реально могли учить и научить,  их можно было перечитать по пальцам.  И,  внезапно,  оказалось что практика работы в тренингах личностного роста оказалась безумно востребованной и я,  и все те,  кто рядом со мной тогда занимался этой деятельностью очень резко выстрелили попали в бизнес.
   
    Попали в бизнес-обучение,  попали в позиции HR директоров,  и, практически все те,  с кем я начинал  работу  в  тренингах  личностного роста  очень быстро сделали карьеру. Мы оказались востребованы. Вот так это было в начале двухтысячных.

Ну то есть от сферы к сфере навыки точно отличаются но есть какие-то общие черты профессиональные. Вот можете какую-то тенденцию назвать либо обозначить? Какие общие качества способствуют вот этой конкурентноспособности на рынке,  в том числе сегодня?

Тенденции не изменились.  Во первых, все работодатели хотят нанять себе людей,    которых они называют адекватными. На мой взгляд, на сегодняшний день,  как это и было и раньше,   универсален профессионализм в той области в которой вы работаете.

Во второых,  безусловно,   способность я бы сказал ладить с другими людьми,  находить общий язык. Очень редко человек работает в одиночку. Хотя такие случаи есть. Здорово когда он обладает коммуникативными навыками,  может договариваться, слышать,  слушать,  объяснять чего  он хочет,  и, в конце концов,  информировать.

И есть третья составляющая,  не столь очевидная,  которая сейчас вызывает много споров:  способность   подчиняться.  Как ни странно,  на сегодняшний день есть большое количество людей которые не признают иерархии,  не признают необходимость того что есть организационная субординация и не понимают необходимости подчиняться как таковую.

Вот я бы сказал,  что с точки зрения работодателя,  нужны люди,  которые с одной стороны способны подчиняться,  выполнять свои должностные обязанности и,  при этом,  успешно коммуницировать и,   что немаловажно  с другой стороны,  сохранять конфликтоспособность.  Не  конфликтность,   а  именно конфликтоспособность.
   
   Конфликтность – это когда человек не умеет общаться,  создает  вокруг себя ненужные конфликты и потом куча сил и энергии у всех уходит,  чтобы как-то вырулить из  ситуации ненужного никому бессодежательного конфликта.

Конфликтоспособность  – это способность человека в ситуации,  когда он понимает,  что дело идёт не туда,  когда нужно что-то исправить. Когда нужно принять иное решение,  способен этот вопрос актуализировать,  аргументированно доказать,   если надо,  пойти в клинч с теми кто  либо не понимает,  либо имеет какие-то другие интересы и всё-таки отстоять профессиональную и адекватную  позицию и про дело.

На мой взгляд,  молодые люди зачастую крайне не конфликтны,  они не переносят эскалации,  они не выносят   необходимости  добиваться своего и  для  этого заходить в ситуацию психологической эскалации.  Вот это беда,  конечно.

Знаете сейчас есть много модных слов,  одно из них вы озвучили там д «директор HR».  А  есть «Soft skills», вот для начала нашим зрителям наверное  нужно разъяснить их. Несмотря на то, что они достаточно образованные у нас. Но что ж такое Soft skills вот о последнем. Давайте поговорим как его развивать как  ему научить и так далее?

Ну,  мы только что о них и говорили:  хард скиллз,   это профессиональные навыки –  это ваша способность профессионально  выполнять  свою работу. Если. Вы бухгалтер,  понимать систему двойного учёта,  знать план счетов,  знать ключевые проводки,  уметь делать свою работу профессионально.      А софт skills,   это когда люди вокруг вас довольны,  счастливы и прямо с удовольствием и с большим энтузиазмом делаю ту работу которая   нужна вам,  как главному бухгалтеру и компании.  Умение влиять,  договариваться и быть тем человеком,  за которым хотят идти,  которого любят,  которого уважают и  с которым в   общем-то,  людям хорошо делать свою работу.  Это близко к  понятию  адекватности.

Да,  давайте поговорим про HR менеджера который есть в каждой компании,  как бы его не называли, будь то  кадровик или  начальник отдела кадров. Эта сфера уже претерпела изменения и профессия в том числе. Какие требования сейчас выставляются  HR менеджеру?

 Это человек которого должны любить сотрудники который всегда заботятся об их интересах.  И,  при этом,  это тот человек,  который ни на секунду не забывает о том, кто ему платит зарплату.

  Если говорить о динамике изменений к профессии  HR,  то она такова: в начале двухтысячных,  когда собственники и первые лица ещё до конца не понимали суть работы HR,  очень часто они нанимали людей,  ориентированных на сотрудников   из системы «Человек- Человек».  Довольно скоро выяснилось, что это несколько странная  профессиональная  подготовка- «любить людей». Он людей любит люди его тоже любят. Ну вот он иногда забывает о том, кто платит зарплату и для чего его наняла компания как таковая,  по большому счёту.

 На мой взгляд,   HR – это социальный технолог,  это технократ,  это тот,  кто если нужно,  может расположить к себе,  провести глубинное собеседование,  построить систему измерения удовлетворённости и вовлечения, найти и чётко выделить факторы,  которые позволяют повысить показатели вовлечённости удовлетворённости персонала  и реализовать сложные менеджерские программы по улучшению показателей.  Обратите внимание, в этом гораздо больше технократизма и,  ну,   я  бы  сказал инженерного подхода. Так что  если говорить о требованиях к сегодняшнему   

HR, то,  имхо,   необходимо скорее даже идти в сторону    инженерного подхода,  но,  при этом обладать вот теми Soft skills, чтобы и с собственниками договариваться,  и с людьми понимать что они хотят,  и уметь интегрировать интересы верхов с низами,  низов с верхами.    Вот  это –  основная функция   HR.

На мой взгляд,  хорошо тут об одной стороне медали мы поговорили. А теперь  о другой,  о тех самых соискателя,  если можно.  На конкретную  должность человек приходит на собеседование  и это самое страшное стрессовое наверное состояние. Да у человека после того как он сдал государственные экзамены в каком-то учебном заведении и вот ему начинают задать вопросы. Как реагировать на эти вопросы правильно?  И какие должны быть такие красные флаги что ли,  наподобие «кем вы видите себя через 5 лет?»,  «Продайте мне ручку»  или «Какие вы хотите деньги получать  за свою работу?»

Давайте так:  вот три основные рекомендации:

1) Если вы кандидат,  тщательно изучайте компанию в которую вы хотите попасть. Ищите инсайды, ищите внешнюю информацию,  а не только ту,  которая представлена в сетях и представлена явно.

Зачастую неявно информации от инсайдеров   даст вам гораздо больше понимания:  что за компания,  какая в ней корпоративная  культура вас там  ожидает.

2)  Приходя на собеседование,  не переусердствуйте в том чтобы «рисовать картины»  и преувеличивать собственное skills,  рисовать не то что есть а то чего у вас нет, но,  как вы считаете, купят. Это  может стать серьёзной  проблемой,  потому что если Вы продадите себя больше чем вы есть на самом деле,  вам потом придётся стремительно навёрстывать знания и умения,  с риском не успеть или не оправдать того что вы продали. Главная задача на собеседовани с их стороны понять кто  Вы реально и что вы из себя   реально представляете,  причём и на уровне хард  и на уровне софт скиллов.

В процессе  собеседование  рекрутер  внимательно изучает ваши Soft skills и то,  как вы реагируете на вопросы.  В том числе,  как вы реагируете где-то на банальные, скучные, глупые вопросы. А где-то на провокационные.  Это  очень чётко показывает ваше понимание коммуникации,  вашу рефлексивность, вашу осознанность и глубже,  ваше понимание не только текста,  но и  подтекста,  что, собственно и  есть  та самая адекватность. Когда вам задают странные вопросы,  вместо того,  чтобы огорчаться или обижаться или возмущаться,  лучше пытайтесь «ловить мышей».  Что вообще
   
    происходит?  И зачем?  Если вы это видите и понимаете,  ваша реакция как раз будет показывать  кто вы и что вы из себя представляете. Если говорить о красных флагах, не стоит чересчур стараться попасть в компанию. Если вы столкнетесь с унижением не мотивированным и не прагматичным,  то есть ну есть такая методика стресс собеседования. Некоторые воспринимают её как крайне унизительный  тест на стрессоустойчивость и  да,  да,  в реальности –  это  стрессовая проверка  и её могут себе позволить проводить только высокие профессионалы.  Когда этим пытаются   
    заниматься люди не понимающие что это такое,  как этот инструмент работает,  они могут наворотить.   

3) Если на собеседовании  в компанию  у вас появляется ощущение что здесь как-то странно,  что здесь как-то ведут себя неадекватно  и вы  чувствуете  себя здесь не очень хорошо,  верьте своим интуициям, верьте своим ощущениям.  Потому что когда вы подпишите контракт и зайдёте внутрь, вы уже будете обречены жить с этим ощущениямигод-два.  Помните,  что  вас выбирают  и вы выбираете.  

В подобного рода ситуации  чтобы  понять адекватность соискателя  мне нужно сначала  понять работодателя и его потребности к  вакансии. Причём не абстрактного   работодателя,  а вот конкретного руководителя. Взять его  «за жабры» и  устроить получасовое собеседование, для того,  чтобы понять что реально его волнует в кандидате.  И один из любимых моих вопросов,  которые я задаю  не кандидату, а тому,  кто ищет кандидата.  Я говорю: «Скажите пожалуйста,  вот вы возьмёте этого человека на работу.  За что вы его уволите  скорее  всего  через месяц.  Назовите   две-три ниболее  вероятные  причины.»

 И вот,  внимательно слушая  его ответы,  у меня появляется чёткое понимание того,  что действительно их волнует,  где действительно вот эти минные поля,   что  действительно критично уметь   для кандидата.
   
    Это стратегия диверсионного анализа,  позволяющая  «от противного»  понять ,  кто реально  нужен.

Вот и в обратную сторону  в вопросе  трудоустройства  не может быть общих каких-то подходов,  они всегда очень конкретны и всегда встречаются два  конкретных человека. Один человек,  которому нужен сотрудник и сотрудник,  которому нужен руководитель.  И ему в том  числе  важно  в обратку позадавать  потенциальному  руководителю  вопросы,  чтобы понять кто это. 

И если нет такой возможности,   то  сразу вопрос. Почему нет такой возможности?  То есть человек готов вслепую меня брать не познакомившись со мной?

 Ну,  доверяет HR директору может?
   
    Я не доверяю HR директору.  Он  директор находится в положении,  когда ему дали заявку и в этой заявке прописаны очень странные,  абстрактные термины, которые каждый понимает по-своему и шанс того,  что он их поймёт не так,  как тот,  кто написал эту заявку очень велик. Я всегда за личную встречу двух людей и,  опять же,  говоря про кандидатов,  надо встречаться, надо взглянуть   другу в глаза, ведь там  та «волшебная химия»,  о которой мы часто говорим. Либо есть либо нет. Если вы почувствовали что химии  нет,  лучше спрыгнуть до того как вы уже   окажетесь инсайд.

Вот,  кстати,  я  тоже  этим принципом руководствуюсь всегда!

 Вы были спикером  на бизнес форуме  «Женщина будущего»,  который  проходил в  Могилёве в общем-то там где вы оканчивали институт.  Чем это было для Вас?

Приехав в   Могилёв,  я от спикеров почерпнул много чего интересного и полезного для себя.

Давайте тогда поговорим о такой категории соискателей как руководитель?

 Какой вид руководителей уже наверное устарел и какие сейчас требования к ним выставляются?

 Есть предприятия,  которые по   сути по своей всё ещё остались в  советской эпохе и продолжают работать  оттуда,  на оборудовани в тех же зданиях,  на самом деле,  теми же людьми.  Есть предприятия которые за последние 10 лет возникли из ниоткуда  и стали мега успешными и,  зачастую,  они не просто современные,  они заходят в будущее. Вопрос не в персоналиях,  вопрос в целом,  в экономике бизнесов,  которые  уже в будущем. Ну не так много в стране их. Да, там другие требования.  А основная масса бизнесов,  она либо в модерне,  а часть вообще в традиции, в таком старом добром так сказать   классическом варианте менеджмента.

Так как на обучении я  соприкасаюсь  с теми,  кто  из будущего, то вижу,  что  они уже прошиты совершенно другим подходом к ведению бизнеса.  Зачастую это люди,  которые успели поработать в крупных компаниях мирового уровня и которые уже представляют себе как там всё построено. Как это работает. Они очень сильно ориентированы на преодоление  бремени  иерархичности.

Вот, помните,  я говорил про «подчиняться»   и прочее. Но это модерн и традиция. А вот  для этих,  современных  подходов к менеджменту –  их основная задача — преодолеть     иерархичность,  сделать структуры управленческие максимально плоскими и изменить баланс ответственности и полномочий.  В классических структурах получается так:  полномочия наверху,  но  зачастую  ответственность догоняет тех кто исполняет решения принятые наверху.

В  в тех структурах, где живут вот эти ребята из будущего,  они прямо стремятся к этим модным нынче направлениям бирюзовой организации –  то есть плоским  структурам,  в которых каждый имеет и полномочия и ответственность и способен балансировать их.  Они всё время ищут способы как   построить такие структуры и процессы,  чтобы  люди действительно сами брали на себя ответственность,  принимали решения.

А они,  (менеджеры)  выступали в роли воодушевляющих,  ведущих за собой,  приносящих новые идеи лидеров. Они активно используют мощные инструменты:  всякие программные комплексы,  методы организации совместной деятельности,  все легко готовы работать в распределённых командах,  научились организовывать людей,  находящихся на разных континентах, в разных часовых поясах. И для этого  есть уже вполне рабочие инструменты  и они их активно  используют.

 Я не вижу пока,  чтобы активно происходило использование искусственного интеллекта.  Чтобы прямо вот уже сейчас  он включился и работал  работу менеджера.  Но я предполагаю,  что скоро это произойдёт и это будет носить революционный характер.

Вот кстати о будущем. Как говорится, о  потенциальных работниках. Миллениалам и с работой плохо получается  и с бизнесом плохо получается. Что у предыдущих поколений было все таки  лучше, откуда  такой дисбаланс и диспропорция в  новом  поколении?

 Я не являюсь сторонником теории поколений. хотелось бы почитать   серьёзное научные исследования,  в которых бы эта теория находила прямо реальное подтверждение.  Пока это носит характер  предполженийц на уровне эмпирики,  интуиции.

Да,  меняются времена.  Вы говорите,  там недостаточно успешных и недостаточно уверенных. Ну,  времена изменились:  нет запроса на массовый индустриальный набор людей. Первые вот несколько поколений,  которые входят в жизнь и им родители могут что-то дать. Такого раньше не было и они могут себе позволить расслабленность,  они могут себе позволить не так держаться зубами за работу за начальника   и за прочее.  Да.  И мы с этим живём, мы с этим работаем.

То есть они более свободны?

Они более свободны это с одной стороны вызывает проблемы. Ну потому что трудно работать с человеком который свободен. Который в любой момент скажет  «до свидания».  С другой стороны, они свободные,  творческие. Могут что-то интересное притащить!

Опять же,  затрагивая  тему крупных компаний,  которую вы коснулись и интересных людей,  которые там работают. Все -таки есть у нас крупная компания национальная,  «Белтелеком»,  который тоже   очень много внимания уделяет воспитанию,  перепрофилированию и натаскиванию своего молодого поколения управленческого. Есть  проблема, когда это крупная компания с таким большим количеством сотрудников  должна  выбрать из них лучших,  наладить коммуникацию и так далее?

 Всегда эта проблема стояла перед крупными компаниями и всегда решалась. На самом деле,  чем крупнее компания, тем  проще решать этот вопрос.  Но он  требует  требует определенного подхода. Я позволю себе напомнить,  как в конце девяностых начале десятых,  одна  широко  известная  компания в  нашем   городе организовала бесплатное обучение,  по сути, бесплатную бизнес-школу для выпускников   ВУЗов,  сделав фильтр на входе.  То есть проверяя чётко кто нам подходит:  хорошие оценки опять же,  высокие коммуникативные навыки,  просто умных, хороших ребята они отбирали.   В них   действительно вкладывались, их  учили,  и из  тех кого они учили,  они потом людей вытаскивали к себе на третьем курсе  на работу,   а потом,  когда они заканчивали университеты,  институты,  вытаскивали их в профильную деятельность и постоянно имели вот этот бассейн,  приток отобранных,  качественных,  хороших людей,  которых можно было втягивать инсайд.

 На мой взгляд,  для крупных компаний сейчас подобного рода схемы тоже нужно отстраивать. Когда вы не просто с рынка там цепляете  кого-то. Готовых нет. Нужен комплексный,  системный подход чтобы   вам создавать вот этот бассейн. Где будут плюхаться  те люди,  которые потенциально вам подойдут,  которые могут быть заинтересованы в том,  что вы им можете предложить это очень изрядный кусок работы,  причём работы творческой,  интересной. И системной и  продолжительной  для  HR, не терпящей  компанейщины.  Это  работа на годы,  то есть нужно создавать такую механику. Это социальная технология,  позволяющая вам создавать  подпор  из людей, которые вам подходят и которые хотят к вам.

А что насчет эйджизма? Существует ли он на рынке и  является ли он проблемой сегодня?

 Да,  он есть,  он всегда был и будет,  но мне кажется, когда стали развиваться технологии,  это стало больше проявляться.

 Всегда в бизнесе,  в деле,  есть необходимость обеспечивать,  с одной    стороны преемственность. А  с другой стороны,  должно быть движение.  Молодые должны приходить и заменять старых. Если это не происходит,  останавливается развитие –  это стагнация –  это смерть делу  – это смерть всему. Наша задача  – вовремя освободить место для молодых и это эйджизм.  А у молодых задача уделать нас, выгрызть  себе место и оказаться сильнее,  мощнее,  профессиональнее чем мы.

Этот вызов, эта борьба неизбежна, а если они не столкнутся с необходимостью выгрызать себе место, ну что ж, это будет означать, что  мы будем до конца рулить. А если у  них  хватит духа  «зайти  в клинч»  и  уделать нас,  то молодцы,  вот очень много уважения. Я с нетерпением жду когда вот это поколение нас уделает,  уже пора.

Хорошо,  тогда раз новое поколение то и новые технологии вот вам не кажется что со временем всё-таки. Ну многие профессии уйдут даже журналистика замениться искусственным интеллектом или какими-то нейросетями да и там возможно ваша профессия тоже станет невостребованной. Каким навыкам необходимо постоянно учиться? Вот трудящимся,  которые пришли на работу и необходимо их развивать?

 На сегодняшний день есть мощная тенденция на упрощение   и унификацию. С точки зрения больших корпораций, чем мы более просты в своих потребностях,  требованиях,  интересах и предъявлениях,  тем с нами проще.

Соответственно,  чем проще,  тем легче их деятельность прописать,  сделать её алгоритми и отдать тому,  что мы называем чат-ботами  или  искусственным интеллектом.

Невозможно отдать сложность. Сложность сама  по себе не особо кому-то интересна и выгодна.  Сложность создаёт проблемы,  сложность не транслируется,  сложность невозможно прописать,  невозможно снять,  невозможно  прописать алгоритми.   И поэтому  я последним уйду со сцены,  потому что я сам по себе достаточно сложный человек и то,  чем я занимаюсь – это сложная деятельность,  она не алгоритмируется.  Если бы я мог,  я бы давно уже вместо себя кого-нибудь нашел, жил   бы  на проценты не парился. К сожалению,  или  счастью,  это  невозможно.

То есть  это всё-таки опыт десятков лет, это ваши интересы,  это ваше любопытство,  это ваша глубина,  в конце концов. Это то,  можете ли вы быть сложнее окружающих людей по большому счёту. Если вы сложнее,  Вы можете претендовать на влияние. Если вы проще,  вы ни на что не влияете,  то есть влияние –  равно сложность.
   
    Я искренне считаю что и менеджмент обязывает человека быть сложнее чем те люди, которыми он управляет. И  это в том числе,  про необходимость заходить на зыбкие и странные поля искусства, философии, религии.

Искусственный интеллект всегда усредняет. А вот ваша задача идти по экстремуму,  где выравнивание искусственным интеллектом приведёт к тому,  что я всегда буду не в середине,  я буду где-то в другом месте , чего кстати и рекомендую и советую:  чем вы сложнее,  чем более сложную деятельность вы в состоянии освоить,  тем больше шансов что у вас    искусственный интеллект,  может быть только в следующей жизни заменит.

Хорошо. А как соблюсти тогда грань между сложностью и вот такой вот заумностью,  которая напрягает  и мешает  быть успешном в карьере?

 Однажды я получил заказ: попросили провести серию глубинных собеседований. Я неожиданно для себя обнаружил в этой компании критерии подбора ключевых специалистов. Они  звучали следующим образом: « мы хотим брать высшего уровня профессионалов у которых есть странное хобби. Мы чётко обнаружили,  что у нас здесь дают самые высокие результаты и     оказываются наиболее нам подходящие люди,  у которых,  допустим,  кроме потрясающих профессиональных  умений и навыков есть странное хобби:  допустим человек интересуется холодным оружием 18 века Западной. Европы. Это означает,  что  в этом вопросе он владеет им почти профессионально, то есть он может в любой момент прочитать вам лекцию.  Либо  этот человек интересуется динозаврами,  но не вообще,  а он интересуется конкретным видом,  подвидом- он чётко знает период и он может вам опять же на эту тему узкую,  специализированную,  прочитать лекцию.

Вот  это  про ту же сложность. Она не мешает профессионализму,  она не вызывает ощущение,  что человек умничает.  Она абсолютно естественна,  и когда мы видим человека , который может быть интересным,  увлечённым,  страстным не только в профессиональной деятельности, а в чём-то ещё , это как раз  есть коррелят сложности. Я полагаю,  что эти ребята для себя нашли такой коррелят:  то есть если у человека есть  что-то такое,  он гораздо больше чем своя профессия и свое  профессиональное   предъявление. Эти люди  предельно адекватны.

Я должен сказать,  что у меня такое впечатление,  что мы сегодня были на сеансе психотерапии по причине того что это даже не собеседование было,  а такой приятный разговор,  после которого приятное послевкусия есть. Спасибо вам огромное. Юрий за очень интересную беседу и очень поучительную что очень важно. Для нас с Юлией. Спасибо ещё раз.

Спасибо,  спасибо,  всегда рад быть  полезным.

«Неполиткорректные размышления  наемника,  бизнес-тренера консультанта и мелкого собственника  о  том,  как  личностные  особенности   влияют на  занятие  бизнесом и как  бизнес  влияет на личность собственника.»

Привычка  смотреть  в окружающий  мир   и  видеть в  нем  бизнес и  организацию,  это,  наверное,   элемент профессиональной  деформации.   Едешь в  такси,  задаешь вопросы  таксисту и  прикидываешь  как  построен этот бизнес,  какая  мотивация, сколько  приносит  водителю и  сколько  хозяину.    В  спа-центре  прикидываешь  аренду,  обьем  потока,  приблизительно   считаешь  маржинальность,   обращаешь внимание на  качество  бизнес-процессов…

Мы  придаем  большое  значение  объективным  обстоятельствам, рассматривая  любой  живой  бизнес и  вполне  естественно,  что  финансовые  и  не только, показатели,  достоверно отражающие  Реальность  для  нас  очень  важны при  взгляде на чей то бизнес.

А как насчет  субьективных  обстоятельств?  

• Имеет ли  значение  отношение  к  бизнесу  со стороны других  бизнесов (людям  из других  компаний  нравится работать с людьми  из    этой компании?)
• Имеет ли  значение   такая  эфемерная  вещь,  как  удовлетворенность  людей общей  атмосферой и  культурой организации для работающих внутри?
• И еще  более  эфемерная вещь. Имеет ли  значение  Личность  собственника?  Это   несущественный  фактор? Или  существенный?

А что, если  выдвинуть  гипотезу,   что  личность  Собственника  как  способ взаимодействия  человека (индивидуума) с  миром, с  людьми,  с собой,  определяет  на начальной (и не только на начальной)  стадии  создания (зарождения)  бизнеса   гораздо больше,  чем  может показаться…

Кстати,  а  как  вообще случается,  что  некоторые люди  начинают бизнес?   Ведь явно  не  все  и явно не большинство  людей  пробуют отправиться  в   это рискованное,  хотя  и  многообещающее  путешествие баблонавтов?

Что же  отличает  этих  людей  от  большинства?

Ответ  в  том,   что  относительно «нормального»  большинства,  эти  люди  оказываются  в «ненормальном»  меньшинстве.

• Это о них  зачастую  еще  в школе  говорят: «хочет странного», не переносит конкуренции или  слишком конкурентен,  не способен подчиняться  дисциплине,   слишком  большие  амбиции,  слишком  агрессивен, сликом «себе на уме»,   эгоистичен, не командный, высокомерный, нелояльный  и т.д. и т.п.»

Какими бы они ни были,  любые  отклонения  от «нормы» приводят к тому,  что человек не  вписывается  в   существующие  социальные  «матрицы».

Вот результаты небольшого исследования,  которое  наглядно  демонстрирует  какие типы  личностей    нужны  на разных  стадиях  развития  любого дела.  От «сумасшедшей идеи» до  «творческого  разрушения созданного».

Из  этой  схемы  не  совсем  ясно где же   находится  «ненормальное меньшинство»  а  где  «нормальное  большинство».    Что ж,  вот еще    наглядный график  из  статьи «Систематика и  патография лидеров», из которого  хорош видно,  как   от  Идейных,  а  значит, по определению,  «совсем ненормальных»,

• «Гений  – это  идейное  лидерство   он ставит новые  цели  и намечает пути  и средства к  их  достижению.  Странные для окружающих  взгляды и  мировоззрнеия   не  согласующиеся   с  принятыми в данное  время  нормами  окружающих людей.     Зачастую  это мышление  измененное  по шизофреническому  типу,  которое  обеспечит ему  выигрыш  в «гениальности», но  повлечет за собой   значительный  проигрыш в  большинстве жизненных  ситуаций.»

 власть переходит сначала к  «умеренно  ненормальным»  реализаторам сумасшедших  идей:

«Таланты и  Мастера   творческие  люди  ставшие  «рабами  собственной задачи»  и  как  следствие   находящиеся  в  конфликте  «хочу  и надо»  а значит эмоционально нестабильные, склонные  к  алкоголизму  и наркомании.»

А затем,  когда  «сумасшедшая  идея»  уже  реализована  и  заработала,  приходит то самое  «нормальное  потребительское большинство»:

«Для  Потребителя  – полное  отсутсвие склонности к  переменам, устойчивая  психика,  преобладание  психопатоподобной  и  неврозоподобной  симптоматики  никогда не доходящей до психоза.»

И  абсолютно «нормальные» любители  хорошо отстроенных  иерархий в  которых   имитация  вовлеченности  через  регулярные  истерики   позволят контролировать  пока  еще  приносящие  прибыль потоки….

«Для  Хитреца  высокий процент  истерического типа   характерного для  стагнации системы  выгодной  лично для этого типа.»

Ну да,  а затем,  на  подходе   новые  «идейные сумасшедшие»,  которые  подобно  индийскому  Вишну  принесут  с  собой  революционные  изменения после  которых   бизнес или  полностью  пересоберется  или  погибнет…

• «Для  Революционеров   захват власти и удержание. Вновь доминируют шизофреноподобные расстройства при нулевом  показателе  невротических  нарушений . Сомневающимся  невротикам среди Революционеров не место.»

Итак,  похоже,  это исследование   вполне  можно совместить  с известной  цифрой   процента людей  в  популяции,  в  принципе  способных   к  предпринимательству!

Попробуем  разобраться  с тем,  какие же  личностные  особенности   оказывают ключевое  влияние на то,  какие  бизнесы  скорее  всего будет  пытаться  запускать человек?

Итак,  у  нас  есть  возможность  построить  матрицу   по двум  осям,  одна  из которых  про Воображение –  «его много»  или  «его мало»,  а вторая  про  субьективное  восприятие  ограничений:  «ограничения объективные,  фактические»  или  «ограничения  субьективные, на уровне ограничивающих  убеждений»

Если   описать  широкими мазками  поведенческие   проявления  людей находящихся  в  каждом  из квадрантов,  то  это можно сделать следующим  образом:

Допустим,  эта  упрощенная  модель  «схватывает»  некоторые  особенности  поведения  людей,  которые  по  каким то личностным  причинам   решили  заняться бизнесом.    Продолжая  это  допущение,  мы  можем  представить себе как  развернутся события  при  благоприятном  развитии  событий,  когда   эти  люди   сумеют  преодолеть  свойственные  типу  ограничения.

Или  при  неблагоприятном  развитии  сюжета:

Обратите  внимание  на то,  что в  реальности  все мы (разные типы)   зачастую  находимся в  плотной сети  отношений и  компенсируем  слабые стороны  друг друга  своими  сильными  сторонами.   

Ведь   понятно,  что   для  бизнесмена,  который  прет как танк:  «вижу цель – не  вижу  препятствий»  может  быть  очень  полезен   партнер   хорошо осознающий  такие  «странные» умозрительные  ограничения как   Уголовный кодекс и   прочие   довольно  абстрактные  для «танка» ограничения.

Из «фермеров» получаются   прекрасные  специалисты, готовые  десятилетиями «окучивать»  свои  узкоспециализированные  предметные  области.

А из  бедных  воображением  «танков»   получаются  хорошие  продавцы и   охранники.

Но,  предположим,   дело пошло  по  наилучшему  сценарию  и   в дело вступили  деньги.  Причем  БОЛЬШИЕ  деньги.

Деньги выполняют ту же функцию для нашей личности, что и еда — для тела.

 Если еда — источник энергии и строительный материал для новых клеток организма, то деньги — источник энергии и строительный материал для новых клеток «социального организма».

И применительно к этой сфере точно так же верна формула «ты — это то, как ты зарабатываешь». И точно так же способ зарабатывания в долгосрочной  перспективе структурирует твою личность.

• «Ты — это то, как ты зарабатываешь».

Каждый раз вместе с очередной порцией денег (заработанных, найденных, украденных, полученных в виде ренты и т.д.)  человек  получает  «позитивное подкрепление» на гормональном уровне, и нейронные цепочки в его  мозгу структурируются на запоминание и повтор парадигмы действий, приведших к успеху.

• Тут всё так же, как у аддиктов: наркоманов, игроков и т.д.  Значимы и способ, и количество.

Если у тебя есть два алгоритма, где при одинаковых трудо- и времязатратах ты получаешь больше, второй наверняка начнёт отмирать.

Но что есть деньги под таким углом зрения? Они — символическое подтверждение права своего обладателя на эквивалентную долю торгуемых благ.

 Проще говоря: вот все за единицу времени произвели что-то — сапожник сапоги, пирожник пироги, и обменяли их не напрямую одно на другое, а каждый на «стоимость». Понятно, что пироги и сапоги стоили неодинаково при одинаковом затраченном на их производство времени — отсюда неравенство: оказалось, что чьё-то трудовое время стоило дороже.

 В реальности,   все  еще  тоньше.  Баблонавтами  не  рождаются. Ими  становятся.   Время  Собственника (Бизнесмена)   стало дороже,  потому  что  в свое  время  он  принял на  себя  повышенные  риски (богатое  воображение  и   отсутствие  воображаемых ограничений  этому весьма  способствуют).

Между  тем,  бизнесмен не отягощенный  размышлениями  о  причинах  своего  успешного  баблотрипа   имеет шанс попасть  в  ловушку  «личной  исключительности».

Ведь  если  оценивать  цену  своих  трудозатрат на бизнес,  очевидно  что  время  бизнесмена  выходит  по итогу гораздо дороже,  чем  время  других   людей и тогда  он получает законное основание гордиться: вот, я, выходит, более ценный член общества.

Размышляя логически о причинах своего богатства, то есть именно того, почему он вдруг оказался настолько ценным членом общества, баблонавт неизбежно встаёт перед довольно ограниченным набором вариантов.

1. Ему просто повезло, и тогда от него ничего не зависит, и в частности в любой момент богатство может исчезнуть, ибо фортуна вообще капризна.

2. Он взял чужое, и тогда рано или поздно за ним придут — и надо прожигать жизнь по максимуму до этого момента, но всё равно жить в страхе.

3. Он действительно гений, сверхчеловек, обладающий сакральным знанием или навыком, и именно за это вознаграждён богатством.  

Объясняющей силы у всех трёх вариантов примерно поровну, но легко заметить, что из всех перечисленных вариантов третий является самым психологически комфортным.

• Мои деньги — признак того, что я особенный; что я что-то главное понял в жизни — то, чего не понимают другие, зарабатывающие меньше.

Где  то здесь  начинается  то,  что  старина  Юнг  называл,  кажется,  «психологической  инфляцией».

• «Посему, когда я идентифицирую себя со своей должностью или титулом, я веду себя так, словно я сам являюсь целым комплексом социальных факторов, из которых состоит эта должность, или как будто я выступаю не только носителем должности, но и одновременно одобрением общества. Я необычайно расширил себя и узурпировал качества, которые существуют не во мне, а вне меня. «Государство – это я» – вот девиз таких людей» (1. К. Г. Юнг. Отношения между эго и бессознательным)

Опасность  здесь  вполне   очевидна.   Где  то  возле  устойчивого ощущения своей  исключительности и  богоподобности  может находится  угроза  потери  адекватности,  отказ от  соприкосновения  с  фактами  и реальностью.

В диссертации  «Особенности личностной зрелости успешных и неуспешных предпринимателей»   (Омаров Э.З., 2011)  (https://nauka-pedagogika.com/psihologiya-19-00-05/dissertaciya-osobennosti-lichnostnoy-zrelosti-uspeshnyh-i-neuspeshnyh-predprinimateley)  исследователи  задаются  вопросом  о том,  какие  же личностные  черты  способствуют успеху и  неуспеху  предпринимателей.

И,  о  чудо!  В  первом приближении  приходят  к   довольно банальной  идее:  личностные  черты  успешных  предпринимателей    в  высокой  степени  соотносятся  с   тем,  что  характеризует  так называюмую «зрелую личность».

Интересное,  однако,  начинается   во втором  приближении!

У неуспешных  предпринимателей  в их перечнях  черт  личностной зрелости  обнаруживаются кое  какие качества личности,  явно   вступающие в противоречие с успехом!

• значимость мнения окружающих (в противовес независимости и самодостаточности),

и да,  в  их списках не хватает таких черт, как:

• активность,
• включенность,
• готовность действовать, несмотря на трудности.

Т.е. неуспешные предприниматели менее зрелые в личностном плане, чем успешные. 

Казалось  бы,  это тоже  банальный  вывод! Но не спешите,   самое  интересное  в  третьем  приближении:

Да, да, да!  Успех  как то  связан  с  личностно  незрелыми  чертами, которые,  тем  не менее,  определяют  успех  предпринимателя!

Дальше  –  больше!  Некоторые   характеристики  того,  что  называется  «зрелой  личностью»    негативно  влияют на  успех  предпринимательской  деятельности.  И  вот в  этом,  четвертом  приближении уже  проявляются  шокирующие  подробности:

Итак,   выходит,   что  терпимость (толерантность) и  доверие  к людям   не  способствует  успеху???

Психотерапевтические  экзерсисы,  духовные  поиски  прочие  самоанализы  не способствуют успеху????

И, ой вэй!    Социальная  ответственность   бизнесмена  это не про успех?

В этом  месте  вернемся  к  вопросу  о  «ловушке личной  исключительности».    Да,   похоже,   именно  отклонение  от  «нормы»,  от  социализированных и  по своему  счастливых  «в  матрице»  потребителей   запускает  процесс  из которого  появляются  предприниматели  и  бизнесмены.   Да,  практика  бизнеса  неизбежно  оказывает  мощнейшее влияние на личность  собственника,  жестко и  бескомпромиссно требуя от него  иногда нечеловеческих (неНОРМАльных)  решений.  И  да,  все  это по итогу  формирует  специфические  характеры  и  психологические  типы,  которые   малопонятны  людям  из  «нормы».

И  все  же,  все  же.   Раз за разом   я  вижу  во главе  компаний  зрелых  людей,  которые просты и  естественны в  общении,  которые  придают огромное значение  доверию  и  взаимному  терпению,  зачастую это люди  глубоко и  ненапоказ  духовны и обладают совершенно исключительной  чувствительностью к себе  и к другим.    И  да,  эти  люди  берут на  себя  социальную ответственность большую,  чем  этого требует  жесткая  прагматика  ведения  дел.  Мне хотелось  бы  в заключении  прочитать  проповедь о  духовности и  прочих  самореализациях, но  давайте лучше о рациональном.

Мы живем  в интересное  время, в  интересной  стране,   когда   каждому  придется  выстроить  свой  баланс  между   «баблонавтикой»  и   «социальной  ответственностью»  и  что то мне  подсказывает,  что    чрезмерная  увлеченность  своей  личностной  исключительностью и жесткой ориентацией «на бабло»  в  ближайшие  5-10 лет  может не  сработать….

«Повсеместное внедрение искусственного интеллекта и big data технологий обещают неизбежную революцию в индустрии менеджмента» — такого мнения придерживается основатель курсов по развитию управленческих навыков Managym Юрий Анушкин. «Про бизнес» узнал у эксперта, в чем будет заключаться это революция, как она изменит управленческую вертикаль в крупном бизнесе и почему идея о «бирюзовых организациях» уже не кажется сказкой.

В чем сейчас состоят функции и эффективность менеджеров среднего звена

— Когда управленцы приходят ко мне с запросом на развитие профессиональных навыков в области менеджмента, очень немногие способны правильно отрефлексировать и выявить реальный источник своей проблемы. Люди чаще видят симптомы и ощущают, что в процессах что-то идет не так, но в большинстве случаев у них не получается проработать первопричины.

Опираясь на свой опыт, могу сказать, что в 80% случаев реальный источник проблем управленцев — это рамки мышления.

Нередко люди, ставшие руководителями, продолжают психологически оставаться на уровне исполнителей или специалистов. Они продолжают достигать результатов своими руками и головой, а между тем переход из позиции специалиста-исполнителя в управленческую позицию в любой области в обязательном порядке требует трансформации мышления.

Главная задача менеджера — качественно организовать выполнение работы и процесс достижения результата руками сотрудников.

Каждые 3−4 года я стабильно замечаю, как меняется управленческая вертикаль в крупных белорусских компаниях: приходят новые поколения управленцев и приносят модные технологичные подходы к менеджменту, но проблемы все равно остаются прежними. На мой взгляд, современные технологии пока не способны полностью заместить способности управленцев к построению коммуникации, мотивации людей, целеполаганию и умению правильно декомпозировать полученные задачи и обеспечивать их выполнение в нужном компании темпе. Именно на прокачку этих навыков стоит сделать ставку, если внутри есть амбиции строить карьеру менеджера в крупных компаниях.

Однако нет сомнений в том, что со временем ИИ возьмет на себя часть этого функционала.

Сегодня хороший руководитель среднего звена — это человек, который способен поддерживать в коллективе такой уровень отношений и понимания, где каждый четко знает свои задачи и общее направление движения команды.

Чтобы выстроить эффективную систему, необходимо ясно понимать, чего хочет руководство и знать, как обеспечивать результаты в нужном темпе. Если менеджер среднего звена невнимательный, невдумчивый, не умеет поддерживать хорошие контакты с руководством, плохо понимает их распоряжения, не задает вопросов, не проясняет и не понимает высокоуровневых целей, то он определенно «хромая утка» (в американском сленге обозначет проигрыш после выборов президента или исчерпание возможностей переизбираться — прим. «Про бизнес») для компании.

Вторая составляющая — знать, чего от тебя хочет руководство и уметь находить нужные пути реализации. Необходимо декомпозировать большие цели до уровня понятных этапов для своих сотрудников, а также распределить их так, чтобы каждый получил тот участок или ту задачу, с которой он может эффективно справиться.

Умение связать людей друг с другом так, чтобы они не были как лебедь, рак и щука, а выполняли совместную работу с четким пониманием своей ответственности и целей — это главный индикатор способностей и профессионализма для менеджера.

В запросе корпоративных клиентов прокачать навыки своих менеджеров среднего звена сразу видна культура внутри компании. Это либо забюрократизированные организации с жесткой культурой иерархичности, либо — демократические структуры с высокой степенью ориентации на людей. У каждого подхода есть свои плюсы и минусы, но в обоих случаях одинаково важно построить систему, с ясным пониманием ее сильных и слабых сторон. Зачастую в крупных компаниях собственники видят сильные и светлые стороны своих систем, но порой не в состоянии осознать теневые аспекты, которые неизбежно сопровождают их деятельность. Поэтому если вы хотите понять эффективность конкретной корпоративной культуры, задайте себе вопросы: «Способны ли мы в текущей конфигурации своевременно осознать свои слабые стороны?»; «Способны ли вытаскивать на свет «корпоративных тараканов»?

Несмотря на череду кризисов, серьезно затронувших нашу страну, на мой взгляд, потребность в обучении управленцев со стороны белорусских компаний меньше не стала. Сейчас мой рабочий график расписан на 3 месяца вперед — и это хороший индикатор происходящих тенденций.

Можно констатировать, что 10-летнее лидерство IT-сектора сегодня закончено. С другой стороны, начали стремительно расти некоторые отечественные производства, поэтому я бы не стал слишком драматизировать. Компании-лидеры сменяют друг друга, но по-прежнему неизменной остается потребность в менеджерах, которые способны выстраивать эффективные системы на операционном уровне. Сейчас я, скорее, вижу угрозу не столько в политической или экономической турбулентности, сколько в надвигающийся технологической революции, которая точно изменит наше представление об управлении в организационных системах.

«Новые технологии заставят бизнес отказаться от менеджеров среднего звена, отдав инициативу в руки исполнителей»

Нынешняя ИИ-революция пока не затронула 99% людей, но, как мне кажется, уже в перспективе 3−5 лет такие функции как целеполагание, декомпозиция задач, их детализация и контроль исполнения окажутся в руках нейросетей, а значит профессия менеджера среднего звена в ее современном понимании находится под угрозой.

Да, скорее всего, межличностные контакты и тонкие человеческие настройки останутся полем деятельности для людей, но даже там мы увидим трансформации.

Нет сомнений в том, что компании, которые первыми воспользуются преимуществами новых инструментов, станут лидерами рынка. С помощью новых технологий мы получим такие корпоративные структуры, которые позволят очень четко и ясно декомпозировать стратегические задачи компании на уровень специалистов и анализировать их исполнение вплоть до малейших деталей. У топ-менеджеров появится возможность в режиме реального времени контролировать исполнение, понимать потребности и мотивы своих сотрудников, а также расширить набор мер воздействия, повышающих эффективность каждого. Если сейчас эту возможность предоставляют менеджеры среднего звена, которые во многом действуют интуитивно, то вскоре мы получим совершенно беспрецедентные инструменты коммуникации, контроля, информирования и обратной связи от исполнителей.

Это уже фактически наступившая реальность, просто пока не вышедшая за пределы самых передовых компаний, которые первыми осваивают высокие технологии. Через три года (максимум через пять) мы не узнаем понятие «менеджмент» в его современном понимании.

Я думаю, что мечты о воплощении «бирюзовых подходов» к организации бизнеса сейчас очень близки к реальности.

Это модное направление менеджмента, где система организации предполагает отказ от менеджеров среднего звена, так как исполнители низового звена сами берут на себя ответственность за результат. В этой системе у таких специалистов появляются полномочия на инициативу, тогда как в нынешних реалиях решения все еще принимаются средним звеном.

Главное преимущество этого подхода — компания снимает с себя расходы на содержание среднего звена менеджеров, которые на самом деле ничего не производят, а лишь обеспечивают результат исполнителей.

Но с другой стороны, такие структуры предъявляют очень высокие требования к качеству персонала, потому что каждый сотрудник в таких условиях должен быть зрелым, ответственным и способным брать на себя полномочия. Таких людей единицы, особенно в отечественных реалиях, где все еще преобладает достаточно жесткая иерархичность.

Суть надвигающейся управленческой революции заключается не в том, что люди придут к концепции «бирюзовых организаций» через саморазвитие, образование и осознанность, а в том, что рынок и новые технологические стеки поставят людей в такие рамки, где они будут вынуждены отказаться от посредников в лице средних менеджеров.

И это вовсе не про гуманизм. Боюсь, что это, скорее, про социальный контроль.

Эта система окажется просто выгоднее, чем классическая иерархическая структура в ее нынешним понимании. Я считаю, что это произойдет гораздо быстрее, чем многим может показаться. Да, менеджеры скажут, что даже в передовой айтишке все еще сложно найти инициативных разработчиков, которые готовы брать на себя ответственность и предлагать креативные решения. Однако мы уже сейчас видим, что генеративные модели хорошо справляются с написанием значительной части кода, а значит вскоре мы будем свидетелями того, как рынок сократит количество вакансий, и в игре останутся самые квалифицированные, креативные, ответственные и инициативные ребята.

«Хотите не потеряться в технологической турбулентности — читайте стоиков: особенно Марка Аврелия»

Отсюда возникает логичный вопрос: а что делать молодым людям, которые только что вошли в профессию менеджера? Здесь я бы хотел процитировать идею Нассима Талеба: «В условиях технологической турбулентности нужно читать классику, Аристотеля и Платона». Хотя как по мне, сейчас время читать прежде всего стоиков, особенно Марка Аврелия — последнего успешного римского императора. Он утверждал, что те подходы и системы, которые прошли проверку временем, доказали свою эффективность и останутся с человечеством очень надолго.

А вот современным концепциям еще предстоит пройти эту проверку и не факт, что о них кто-то вспомнит хотя бы через 50 лет.

Для начала я бы рекомендовал разобраться с самим собой, потому что именно личность определяет наше отношение к жизни. Именно через эту призму можно оценить вашу возможность работать в иерархии и допустимость того, что кто-то руководит вами и ставит задачи. Задумайтесь над тем, какой у вас образ мыслей, в чем ваши слабые и сильные стороны, как вы относитесь к целеполаганию и как строите отношения с людьми. Такая саморефлексия уже дает множество ответов на вопросы о своем будущем.

Второй момент — без умения выстраивать коммуникацию с людьми менеджер никогда не состоится. Вы должны четко понимать и чувствовать особенности каждого человека, уметь находить подходы и знать, какие инструменты влияния на людей существуют.

Если у специалиста на производстве есть станок и программы, то для менеджера основным инструментом остаются люди, а значит нужно понимать, как и с кем ты работаешь.

И только на третье место я бы поставил умение чувствовать дух времени и эффективно внедрять инновации в вашей индустрии. Сегодня бизнес просто не имеет права быть консервативным, потому что иначе изменения очень быстро постучатся, а может, и вовсе снесут вашу дверь.

Мои арендодатели стали задавать мне вопросы о том, кто я и про что я. Пришлось отвечать искренне и правдиво. Чтобы продолжать арендовать помещение Room в пространстве “Ботаник”.

 Расскажите, пожалуйста, о себе. Чем вообще вы занимаетесь?

 Кто я? Я бизнес-тренер, консультант. И здесь на площадке я провожу свой основной тренинг менеджмент. Тренинг управленческих навыков.

А сколько потоков уже у вас было?

Сейчас мы набираем 87 поток. 2 февраля у нас начнется 87 поток. Но это из тех, которые мы считали. А с учетом того, что было еще много обучения, которое не считалось, я не знаю уже сколько. Около 100, да? Больше, больше. Там уже под 200, наверное, так считать.

 Ну, это очень серьезно звучит. А сколько лет?

Вот именно в этой модели Managym свой первый тренинг я провел в 2004 году в Питере, в Евросети. Питерский филиал заказал тренинг для своих менеджеров. И вот я сделал для них двухдневку, из которой потом вырос курс из 10 занятий по 4 часа. То есть это без малого, ну да, уже 20 лет.

 Круто. Мы с вами выяснили, что вы уже очень долго занимаетесь вот этой бизнес-моделью, как вы сказали. И вот у меня такой вопрос. А что самое любимое у вас в работе?

И одновременно я понимаю, что есть же минусы везде, даже когда работа самая любимая. И как вот вы справляетесь с этими минусами? Как вы на них реагируете, живете с ними, что ли?

 Самый большой минус в том, что пока курс создавался, прорабатывался, шлифовался, в нем я много чего менял. То есть я постоянно экспериментировал, искал лучшие какие-то варианты.

Подыскивал вплоть до нужной интонации, до нужных каких-то нюансов, до нужной истории, кейса, анекдота. Вот чтобы оно попадало в точку-в-точку. Самое сложное в том, что лет через семь уже практически большая часть стабилизировалась до деталей. И с какого то момента я  уже  повторяю, а не создаю. То есть это как спектакль, который много-много-много раз идет в театре, потому что на него приходят зрители.

И с точки зрения меня как главного актёра, режиссёра, сценариста и директора театра, получается, для меня в какой-то момент наступают повторы. Повторы утомительные, повторы скучные для меня, для самого. И поэтому я поставил для себя планку 100 менеджимов. То есть мне осталось ещё там порядка 13 менеджимов. На сотом я закрываю этот проект. Ну просто потому, что есть какие-то разумные пределы.В некоторых вещах важно вовремя остановиться.

Вы говорите, что хорошего и на чем я держусь. Я держусь на людях. Каждый раз приходят другие люди, новые люди. Это всегда какая-то уникальная конфигурация людей.

И меня очень поддерживает то, что им интересно, им заходит, им в кайф, им нравится. Они реально, я вижу, что для них это полезно и интересно, и здорово. И вот на этом я держусь. Потому что если бы я ориентировался только на свои чувства и свои переживания, я бы уже давно выгорел.

Если бы я был ориентирован только на деньги, деньги важны, конечно, но никакие деньги не справятся с чувством бессмысленности. Для меня смысл сохраняется, пока я вижу глаза этих людей, пока я вижу в каких-то ситуациях, которые я для них создаю, как их штырит, как они переживают, не спят ночами, вот это вот все…. И вот на этом я держусь. То есть я вижу прямой отклик от людей. Это самое главное.

Да, я всё прекрасно понимаю. Для того, чтобы провести столько повторяющихся занятий и курсов, нужно очень много дисциплины. Вот как вы пришли к такому уровню дисциплины? Потому что я правда хочу такому научиться. Вот как? Какой, возможно, совет вы можете дать по поводу дисциплины?

Мне сложно здесь давать советы другим,   Про себя могу сказать, что я с детства как-то человек ответственный. У меня в детстве один из таких сильно произведших на меня впечатления и сформировавших где-то мои какие-то представления, ценности и принципы — это рассказ Пантелеева «Честное слово». Про мальчика, которого забыли на посту, и он, потому что дал честное слово, продолжал стоять на посту.

 Вот на меня в детстве это произвело неизгладимое впечатление, и я понимаю, что если я дал слово, если я пообещал, если я что-то сказал, то для меня то, что сейчас модно называть коммитментом, обладает силой просто стальной. То есть если я сказал слово, оно должно быть выполнено. Если я не сумел сдержать свое слово, если я нарушил свое слово, такое бывает, я живой человек, я испытываю моральное мучение и страдания настолько сильные, что я пытаюсь избегать этих страданий и мучений.

Вот как-то так.  Ну, какие могут быть тут советы? Господи. Ну, может быть, еще влияет что то врожденное… Вот моя жена говорит, что да, ты родился под знаком девы, ты дева, поэтому ты такой. Я говорю, ты тоже дева, но… Тоже дева? Да, мы оба безумцы.

А вот если говорить про дисциплину с точки зрения спорта, у вас то же самое или как-то по-другому?

Вы знаете, когда я был молодым, я все время стремился себе доказать свою волю, свою устойчивость. Я бегал по вечерам, бегал с парнями, я их мотивировал по 5 километров каждый день по вечерам, с купаниями в любую погоду. Все время было желание поставить себя на грань, проверить свои пределы, границы, в том числе в дисциплине тоже.

Надо сказать, что сейчас, когда я уже сильно повзрослел, я пришел немножко к другой идее, и я уже себя не мучаю.

И для меня основной принцип того, что вы называете дисциплиной, это желание что-то сделать. Для меня очень важно сейчас не заставлять себя, не насиловать, не прибегать к каким-то методам насилия над собой, а искать мотивы, которые для меня будут приятны, которые мне будут в кайф, и от которых мне захочется что-то сделать.

Если уж советовать что-то про дисциплину, мне кажется основным вопросом все равно то,  что надо чего-то очень сильно хотеть. Дисциплина не порождается тем, что я должен.

Вот «я должен» – это  хреновый способ себя дисциплинировать. Самая лучшая дисциплина, когда я хочу вот этого и для этого, чтобы это получить я должен  сделать то и  то. Вот тут уже начинается дисциплина, какие-то графики, регламенты и прочий спорт. Но первоначально, на мой взгляд, задавать нужно вопрос не о том, что я должен, а о том, чего я хочу. Основная ошибка, и вот все эти идеи прокрастинации, связаны с тем, что люди идут в дисциплину через должен, забыв перед этим ответить себе вопрос, дать ответ на вопрос, чего я хочу и почему, собственно, я тогда должен. Вот нельзя отрывать эти вещи. Первый вопрос, чего я хочу, чего я желаю, к чему я стремлюсь, что меня драйвит, что вызывает у меня водушевление и восторг.

 А потом дисциплина. А не так, что у меня будет дисциплина. Вот это все же попоморщерство и все эти вещи типа, чем больше я себя помучаю, тем ценнее результат. Слушайте, ну не надо мучать своего ослика, на мой взгляд. Это я говорю из высоты своего возраста.

Да, классный совет, спасибо. Я очень люблю этот вопрос, часто его задаю вообще всем. Какие три необычных факта о себе вы можете рассказать? Вот не столько связанных с работой, а вот в целом. Просто три необычных факта из вашей жизни.

Я думаю, что на меня очень сильно повлияло то, что в возрасте 8-9 лет мне принес достаточно тяжелое заболевание с серьезной операцией и в каком-то смысле на уровне детского опыта прошелся по краешку, причем даже в детстве я это хорошо понимал. Мне кажется, что подобного рода опыт, он оказывает сильное трансформирующее воздействие, когда проходишь через такие испытания и через вот эту грань, в детском восприятии это точно была грань смерти. И я думаю, вот такой опыт, он оказывает очень сильное воздействие на личность, это первое.

Второе, в возрасте 30 с лишним лет я радикально изменил свою жизнь. Несмотря на то, что я жил хорошо: там, квартира, машина, дача, что там еще, все вот это вот. В какой-то момент я уехал из своего маленького города в Москву и перед этим практически испортил отношения с очень многими людьми, с очень многим своим социальным окружением. И в каком смысле начал все заново.

Вот это был сильный опыт, потому что в каком-то смысле к 30-ти годам, если бы я там остался, моя жизнь была бы уже сыграна. То есть сценарий был отыгран вот, все уже там, все было понятно. Вся траектория на оставшийся срок просматривалась. Вот эта радикальная перезагрузка и такой бонус-трек, который пошел после этого изменения,

Это второй для меня такой очень важный опыт. И вторая сильная вещь. То есть я не в естественной динамике, а в очень такой резкой смене одного окружения, социального места, всего. Выход и начало сначала. Все сначала. Все сначала. Вот этот опыт у меня есть. Это, наверное, второе, что я считаю важным и критичным. Третье, что необычно. Ну, наверное, необычно то, что я все-таки написал книгу.

Вот это необычная вещь, не все пишут книги. И то, что в какой-то момент я с этим вызовом соприкоснулся, и мне там пришел человек, который глядя в глаза в какой-то момент сказал, Юрий, вам надо писать книгу. И вот это была уже просто последняя точка. Я после этого сел. И за время ковида, кстати, используя всю эту ситуацию, благополучно написал книгу. И такое ощущение, что я выдохнул и избавился

Вот в каком-то смысле занозы, потому что эта книга… Помните, мы говорили, что сложно рассказывать одно и то же? Я в книгу все запаковал, все расписал, все разложил, все сделал, все, моя совесть чиста. Все то, что я нарабатывал, готовил, учился, все, чем у меня учили, все уже протранслировано в эту книгу. Я могу спокойно выходить из игры, я выполнил свой социальный долг.

Юрий, скажите, вот кем вы хотели быть в детстве, и как-то соотнеслось ли это с тем, кем вы были вот до вашей нынешней профессии, вот с тем, кто вы сейчас, чем вы сейчас занимаетесь?

В детстве я хотел стать археологом, меня как-то это интриговала тема истории, археологии. Ну, надо сказать, что закончил я истфак, вообще-то, исторический факультет, то есть какой-то отклик был, ну, педагогический, естественно, я был по первому образованию учителем истории.

Сказать, что это как-то связано с моей сегодняшней практикой. Ну, в каком-то смысле, в каком-то смысле. Я же, конечно же, немножко занимаюсь раскопками, но только это уже живые люди, их характеры, их судьбы, их ситуации, проблемы. У меня есть такая тема, как как коучинг, как консультирование, где археология прям присутствует.

А есть еще тема того, что вот представьте себе, за годы работы через меня прошли тысячи и тысячи людей. Ну, наверное, может быть, даже и больше десяти тысяч. То есть, я думаю, там большие цифры. Я не считал, давно потерял счет. И я смотрю на людей, я вижу лица. Я же говорил, что я работаю именно с людьми.

Я всматриваюсь в людей, я чувствую людей, и через какое-то время появляется такое… какие-то закономерности, какие-то понимания, схватывания. В чем-то я похож на археолога, только…

Мои исследования — это исследования людей, а позже, с возрастом, это исследования компаний, исследования культурно-корпоративных. И в каком-то смысле, конечно же, когда я работаю с корпоративными группами, это прям реально раскопки корпоративной культуры с нахождением артефактов, там, следов войн, царей, разрух, восстановлений, побед и прочего. И это бывает безумно интересно.

 Знаете, вот если бы можно было оказаться в ситуации, где вот вы нынешний и вы, которому, не знаю, 18-20 лет, какое напутствие, какой совет вы могли бы себе дать? И соответственно всем тем, кто вот сейчас плюс-минус в таком возрасте, в начале пути.

Доверять себе. Доверять себе. Самое главное. Доверять себе. Не верить в то, что кто-то знает лучше, чем ты, что кто-то там прям лучше чувствует, лучше понимает или может дать лучший совет. Слушать надо советы, прислушиваться к другим надо, но доверять, прежде всего, себе. Это единственная возможность выйти в жизнь свободно, вольно, не наступая себе на горло. Ну, как-то так.

Получается, слушать своё сердце, как у нас в «Ботанике» написано, да?

Да, слушать своё сердце. В каком-то смысле это самое главное. Доверять своей интуиции, доверять своим чувствам. Они не лгут. Доверять своему телу, оно не лжёт. Доверять всему, что связано с настоящим своим. Не доверять идеям, не доверять словам, не доверять тому, что говорят другие. Ну как-то больше всего всё-таки доверять себя.

Больше не на кого опереться. Больше ни на кого и ни на что опереться, только на себя. Поэтому стоит доверять себе. Когда я доверял своим чувствам, интуициям, предчувствиям, я не ошибался.

Ни  войны, ни  GPT чат, ни  грядущий апокалипсис не помешает нам снова  встретиться   на берегу  озера Плавно  в  дни  весеннего солнцестояния  и   поговорить «за  жизнь»,  послушать умных  и странных людей, пошалить и встретить наш новый год, который для многих  из нас начинается  именно со Встреченя!

Тема  этого  года   Singularity.BY. И не надо ехидно ухмыляться! Улыбайтесь  весело и  бодро!  

Мы  верим  в  свой  трактор  и, вопреки  всем  пессимистам, будем и в этом  году  садить бульбу и заботиться о сегодняшнем и завтрашнем дне.

А послезавтрашний день позаботится о себе сам.      
И хотим  мы того или нет,  то,  что  сейчас  принято называть сингулярностью не минует нас  даже  если  мы будем сидеть в  хрустальном аквариуме.  

Так давайте  встречать   изменения    радостно,  как  весну!  
Ведь все должно  полностью  измениться, чтобы  остаться  прежним!  
Да  здравствует технологический Навруз!

Юрий Анушкин

Предлагая путешествие в Неопределенность, я действительно не знаю как именно пройдет Vстречень. Я делаю все, что в моих силах, чтобы создать это новое Пространство и приглашаю вас включиться в этот процесс без гарантированного результата, четкого целеполагания и ясных критериев успеха. Все, что у нас есть – надежда на Иное, неиспытанное и неизвестное. И мне нечего больше вам предложить.

Евгений Кузнецов

Эксперт по инновациям, футуролог. Singularity University Ambassador. Генеральный директор ООО «Орбита Капитал Партнерз».

С 2009 года работал в Российской венчурной компании (РВК). Сначала директор департамента развития и коммуникаций, позднее директор департамента стратегических коммуникаций

С 2014 заместитель генерального директора, членом правления РВК

С июля по декабрь 2016 года — временный генеральный директор РВК

В 2015 и 2016 годах был руководителем авторской группы по разработке Национального Доклада по инновациям, разрабатываемым по заказу Правительства Российской Федерации

В 2017 возглавлял дочерние фонды АО «РВК».

— То есть формируются новые правила игры?

— Да. И при этом роль государства будет усиливаться, чтобы сдержать кризисные явления. Но это временно, связано с вхождением в «шторм». Думаю, что вслед за этим начнется формирование новой общественной модели. Потому что крупнейшие корпорации хотят по-своему заниматься регулированием глобального развития.

— Если произойдет повсеместное внедрение искусственного интеллекта и массовая роботизация, это изменит тот мир, который нам знаком?

— Это на самом деле краеугольный вопрос сейчас, здесь сталкиваются интересы бизнеса и государства. Бизнесу выгодно выходить на максимально роботизированные платформы, безработица же ложится на общество. И сейчас идет большая дискуссия, как регулировать это соотношение, кто должен брать на себя ответственность за социализацию и трудоустройство людей, потерявших работу. Есть предположение, что ситуацию выправит безусловный доход — выплата, которая будет идти всем, независимо от того, работает человек или не работает. Некая сумма, на которую можно будет, в принципе, жить. В целом же рынок труда претерпит сильные изменения. Половина рабочих мест будет роботизирована, соответственно, большая армия людей будет нуждаться в переобучении. Это, кстати, еще одна причина усиления государства, потому что именно оно будет вынуждено решать эти проблемы.

— А какие конкретно проблемы?

— Возможны два сценария. Первый, когда совершенные алгоритмы для решения рутинных работ приведут к тому, что какая-то часть профессий исчезнет, как исчезли машинистки. Но сказать, что это было катастрофой для общества, нельзя. Периодическая замена профессий неизбежна. Это мягкий сценарий. Второй сценарий более жесткий. Роботы будут очень сильно эволюционировать и заменять людей в большинстве профессий. Это, конечно, очень опасный сценарий, потому что возникает вопрос: а что делать людям? Какой сценарий будет реализован, станет понятно в ближайшие десять лет.  (Из  интервью 2020 года)

Андрей Комиссаров

Руководитель направления цифровых продуктов образовательной экосистемы “Самолетум”, ГК “Самолет”, Россия Андрей — одна из ключевых фигур в области цифровой трансформации образования в России.

Более 15 лет Андрей занимается вопросами методологии высшего и школьного образований. Он является автором методики преподавания для ВУЗов «Инжиниринг образовательных данных» (внедрена в 35 университетах по всей России), методики «Адаптивный учебный дизайн на основе мотивации» (внедрена в 15 школах по всей России) и «Матрицы поведенческой и метакогнитивной диагностики» (полностью автоматизированная система онлайн-диагностики, которой за последние четыре года воспользовались более 120 000 студентов разного возраста).

В России и за рубежом Андрей также известен своим опытом игрового обучения. Он разработал и выпустил более 130 коммерчески реализованных образовательных игр и был основным докладчиком на многочисленных игровых курсах обучения в университетах России, Европы и СНГ.

Являясь отцом пятерых детей, Андрей основал успешную частную школу (с 1 по 11 классы), в которой предусмотрено проектное обучение, игровые дисциплины, индивидуальные формы обучения и практика взаимного наставничества.

Когда вы поняли, что игра, это то, с чем вы будете идти по жизни, вам это нравится?

— Я это понял ещё в детском возрасте, когда стал активно прогуливать школу.  Однажды я осознал, что мне гораздо интереснее ездить на трамваях и книжки читать, чем сидеть на уроках.  

В тот момент мне попалась  очень хорошая книжка Льва Кассиля «Кондуит и Швамбрания» про то как дети придумали свою страну и в неё играли. Ну и я с одноклассниками начал такую же страну создавать с нуля, ничего ещё не зная, не понимая про геймдизайн.

Вскоре вся школа  включилась в игру, мы создали целую планету, потом ещё  5 лет в это играли. Благодаря этой игре  многие предметы стали нам очень интересны, например экономическая география — такой скучный для всех предмет, а мы её обожали, потому что она для игры была нам нужна.  И тогда я понял, что это очень хороший способ сделать так, чтобы твоё образование было тебе прям полезно, чтобы ты был вовлечён, чтобы всё было классно.

И тогда я уже понял, что у меня это хорошо получается и мне интересно этим заниматься. Но   профессионально пришёл к игре я только через 12 лет.  

До этого  у меня был жизненный план: я до 36 лет должен был  всем своим детям заработать по двухкомнатной квартире  в Москве , а потом можно было бы перестать пахать и начать заниматься творчеством, для меня игра это творчество.

Сейчас у меня четверо (сейчас уже пятеро Ред.)  детей, задача эта решена, и я занимаюсь любимым делом. 

— Андрей , извините за мещанское любопытство, а на чём можно педагогу заработать на четыре квартиры в Москве? 

— Много на чём,  первое время я в госдуме работал синхронистом-переводчиком, потом в штаты возил чиновников по программе обмена.  Некоторое время у меня был свой собственный бизнес в сфере шоу-бизнеса, я на этом зарабатывал, потом работал в крупной транснациональной компании, возглавлял маркетинг в регионе  —  вся Европа, ближний восток России, Индия.

  Разные были совершенно способы, мне просто нужно было задачу решить, чтобы потом заниматься творчеством, и я её решал по-разному.

Я до 36 лет пахал на очень хороших должностях, но это была именно пахота, т.е. это не была работа ради удовольствия.

Это была пахота ради денег, чтобы выполнить поставленную цель. Я её выполнил, всё. Сейчас мне 40 и я занимаюсь любимым делом. (из  интервью 2021 года)

Андрей Бирюков

Генеральный директор ООО «АМБ-Инжиниринг»

Рабочие  сферы:

• машиностроение (производство автомобилей);
• энергетика;
• строительство и девелопмент;
• банковский бизнес.

Проекты:

• грузовые автомобили GLOROS;
• ё-мобиль;
• трамвай и электробус МиНиН;
• последовательный гибридный тягач МАЗ-Х;
• тяжёлый трактор на электромеханической трансмиссии;
• стратегическое планирование.

«Мы, Беларусь, не сделали на предыдущем этапе развития переход к тем технологиям, которые уже устарели. Это сегодня наше большое преимущество. Мы должны принимать правильные решения и не поддаваться на фейковые тренды. Играть надо на тех рынках, которые глобальные, например мировой рынок коммерческих автомобилей оценивался в 1 364,46 млрд долларов США и, по прогнозам, вырастет до 1 677,27 млрд долларов США, зарегистрировав среднегодовой темп роста 3,5%. Упускать эту возможность было бы просто абсурдом. Эта отрасль станет локомотивом. Если “МАЗ” создаст качественную продукцию, которая сформирует запрос на компоненты, мы решим вопрос поддержки экономики»

Кроль Леонид Маркович

Кандидат медицинских наук.

Коуч, тренер, бизнес-консультант. Директор и ведущий тренер Центра обучения персонала «КЛАСС». Директор Института групповой и семейной психологии (Москва). Президент издательства «КЛАСС». Профессор магистерской программы «Психоанализ и психоаналитическое бизнес-консультирование» Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики». Автор проекта Incantico.

Байдуж Марина. Антрополог.

Основательница и руководитель группы прикладных антропологов Артель

Исследования:

 «Городская демонология в постсоветский период.»

«Охота на приведения: практики освоения  страшного пространства с точки  зрения антропологии  и  фольклористики»

«Антрополог на большой магистрали: исследование Профсоюзной улицы в Москве»

– Насколько социальная антропология нужна современному обществу, в чем её важность?

– Опять же я бы не выделяла именно социальную антропологию, но отдельные важные теоретические принципы, которые ложатся в этические основания работы современного антрополога и могут послужить важным примером и для коммуникации за рамками научных исследований.

Например, отказ от экзотизации “другого” (рефлексия и улавливание своих собственных чувств и эмоций, на основе которых мы не вполне рационально демонизируем всех непохожих на нас, особенно если эта непохожесть связана с видом человека, ритмом его жизни, пищевыми привычками, телесными практиками и пр.);

признание культурной разницы и культурного разнообразия как нормы, где культуры и люди не выстроены в иерархию от плохо до хорошо, от дикарей к цивилизации (и цивилизаторам);

признание того, что мир устойчив благодаря локальным культурам (а не большим социополитическим конструктам, которые меняются в зависимости от эпохи и её “моды”) и признание права этих локальных культур существовать и развиваться исходя из своей логики.

Последнее особенно важно при реализации проектов территориального развития или брендирования мест или процессов, которые создают люди.

Ну и более практические принципы, как, например, понимание, что во многих случаях можно решить конфликт или проблему, если изучить и понять язык и картину мира своего собеседника и выстроив вместе с ним мост в коммуникации и в повседневной жизни. В чём лично для меня и состоит антропологический подход – строить мосты, а не стены.

– В каком контексте живут современные люди?

– Мы однозначно находимся внутри периода очередных изменений общекультурных ценностей, этики взаимодействия и норм ритмов жизни. Поэтому в несколько раз важнее помнить о том, что основания этой новой “эпохи” и её ценностей мы закладываем сегодня, каждый из нас. И важно ещё не потерять человечность и гуманизм в этом процессе.
(Из интервью 2023 года)

Николай  Гаврилов

Эвакуационные действия, обустройство фельдшерских пунктов, доставка воды и продуктов питания в зону боев, в “серые зоны”. География – Нагорный Карабах, Ливан-Сирия (территория Хесболлы), Донбасс. 

«Как-то давно выпивал я с одним миллионером. Дело было в начале 90-х: первичное накопление капитала, портовый город Владивосток, подержанные машины из Японии, оргтехника из Сингапура, лес в Китай. Миллионер внезапный, свежеиспечённый, с акульей хваткой, ещё не привыкший к своим капиталам.

Выпиваем мы, и он говорит – “Ты не представляешь, как я замучился. Все от меня хотят только денег. Жена, любовницы, друзья, собственные дети. Для всех я уже просто окошко в банке. Каждый ходит кругами, хочет оторвать свой кусок – прокурорские, менты, воры, первая любовь по школе. Я уже забыл, когда просыпался в хорошем настроении, всегда есть какие-нибудь проблемы. Не жизнь, а гладиаторская арена. Никакой искренности, заранее знаешь, к чему приведёт любой разговор, любое знакомство. Устал я так жить. Не хочу. Тоска кругом. Как в рабстве. Мне бы пастухом в самую глухую деревню. Ни от кого не зависишь, и от тебя никто не зависит. Рассвет, роса на полях, речка в тумане… Это же и есть счастье. Оживай душой, наслаждайся самым простым вещам, а другие и не нужны..”.

А потом выпивал я как-то с пастухом. И он рассказывал – “Мне бы стать миллионером..”.

Это на тему – в чём же счастье. Самые великие мудрости звучат банально – многие из нас уже счастливы, просто не осознают это. Мирное небо, родная земля оставленная нам предками – просто так, даром, по наследству, принимается как данность. Странное чувство, возвращаясь в Минск, видя вокруг размеренную спокойную жизнь, – собрания на работе, родителей первоклашек, закупающих канцелярию к 1-му сентября, вечерние огни кафе, воспринимаешь эти картинки не как что-то положенное, а как будто ты украл их, или взял взаймы.»

Анушкина Ольга – психолог, диалоговый терапевт, семейный терапевт  

Сфера деятельности: индивидуальная и групповая терапия, парная и семейная терапия. 

Профессиональные интересы на текущий момент лежат в области баланса отношения личности с собой и миром через интерес к собственным феноменам и творческое приспособление к постоянно меняющимся условиям современности. 

В рамках Vстреченя я буду проводить интеграционные вечерние процессы. Цель которых в остановке привычного потока времени и событий для интеграции интеллектуального, эмоционального, событийного опыта дня каждого участника, создании личностных «мостиков» между участниками, поиске ресурсов для решения актуализировавшихся задач, экологичном завершении дня.

«Как личностные проблемы предпринимателя мешают развитию бизнеса» Выступление на бизнес конференции 25.11.2023

Молодые предприниматели, доросшие до численности штата в 15 – 20 человек, сталкиваются с необходимостью структурировать свою деятельность, определять функции и границы подразделений, ответственность и субординацию. Особенно актуально это становится в условиях, когда еще невозможно четко разделить/декомпозировать работы по принципу «человек = функция», а потому проблематично делить функции по ставкам 0,5, 0,25 и т.п.

Какие есть варианты, что показывает опыт, что по этому поводу думают предприниматели, уже преодолевшие кризис роста бизнеса от 15 – 20 до 150 – 300 человек?

В какой момент руководителю стоит задуматься

Проблема построения организационной структуры возникает у начинающего предпринимателя далеко не сразу. В каком-то смысле актуализация этого вопроса является косвенным показателем того, что ранее были успешно решены более важные базовые или «стартовые» проблемы:

• занята рыночная ниша и сформировано конкурентоспособное предложение;
• сформирована клиентская база;
• масштаб бизнеса привел к росту численности сотрудников.

На этой стадии весь бизнес центрирован на фигуре лица, принимающего решения (ЛПР) (рисунок 1).

Трудно сказать, при какой численности сотрудников предприниматель осознает кризис организационного строительства: иногда уже при наличии 5 – 15 сотрудников. Но чаще косвенным индикатором назревающей проблемы является субъективное ощущение либо даже четкое понимание, что:

• все «уже не помещаются в одну комнату»;
• «некоторых сотрудников я не вижу месяцами и не знаю, чем они занимаются»;
• в то время как одни люди сильно перегружены, другие, при такой же зарплате, сильно недогружены;
• самым перегруженным является именно ЛПР, совмещающее предпринимательские и административные функции, среди которых стремление вести клиентов, управлять маркетингом, финансами, кадровой политикой, при этом еще и вникать в ежедневную деятельность людей и подразделений, поддерживать отношения с ключевыми сотрудниками. Все это неизбежно приводит к перегрузке и потере эффективности ЛПР.

Следующая стадия – создание отделов и делегирование

Типовая попытка решить эту проблему заключается в очевидном разделении по функциям через создание отделов и появление так называемого среднего звена – менеджеров – посредников между ЛПР и специалистами/исполнителями. При этом чаще всего эти «новые менеджеры» сами являются действующими специалистами и «тянут» существенную часть функциональной деятельности (рисунок 2).

Как измерять загруженность сотрудника (и, что важно, самого ЛПР) и понять, какие функции, собственно, им исполняются и в каком объеме?   Время – это не идеальный способ, но он дает ориентир для решения этой задачи.

Определение загрузки в единицах времени

На этой стадии ЛПР полезно составить таблицу, включающую информацию об исполняемых непосредственно им самим функциях и среднем времени в месяц, которое затрачивается на каждую из них.  Начать стоит именно с себя, чтобы понять, как работает  подход, и испытать его на собственном опыте.  

Для удобства желательно сразу оперировать так называемым FTE (Full-time equivalent) – показателем, определяющим количество рабочего времени, которое отрабатывает один сотрудник в  течение  месяца в  соответствии  с Трудовым кодексом.  На самом деле, это условность.  В реальности сотрудник может работать больше или меньше, но в любом случае рабочий день – это условная единица, и мы можем принимать ее как 100% FTE – эквивалент полного рабочего дня.

При этом расчете важно понимать, что это не чистое время, которое реальный человек тратит на исполнение функции,  а  время его присутствия в организации (участие в совещаниях, переписка, переключения  и т.п.),  даже  если  это присутствие онлайн.

Общее время работы  одного сотрудника в месяц – 168 часов (приблизительно 40 часов в неделю),  тогда 0,5 ставки – это 20 часов в неделю, или 4 часа в день, а 0,25 ставки – это 10 часов в неделю и 2 часа  в день.  0,1 ставки, соответственно, составят около 4 часов в неделю и 1 часа (48 минут) в день.

Это очень приблизительный ориентир. Но на начальной стадии эта декомпозиция занятости позволяет ЛПР  начать различать,  «видеть»  собственные  функции и затраты времени на их  исполнение.

Сколько времени от FTE (эквивалента полного рабочего дня) занят ЛПР из схемы

И эта ситуация, хотя и типична, но в долгосрочной перспективе чревата выгоранием и потерей способности принимать адекватные решения.

Инстинкт самосохранения и здравый смысл настоятельно требуют передачи части функций нанятым специалистам либо их делегирование уже работающим доверенным сотрудникам.

По этой причине в прямом подчинении ЛПР остаются ключевые специалисты, отвечающие за важные функции. Они не имеют подчиненных сотрудников до тех пор, пока их ресурса достаточно для исполнения необходимых организации функций.

На этой стадии чаще всего растут численно и структурно, прежде всего, производственные (приносящие прибыть) функциональные подразделения.

Сервисные же функции возлагает на себя и отдельных сотрудников, фактически составляющих его административный аппарат, ЛПР  (рисунок 3).

Почему самодостаточность отделов может стать проблемой и как избежать слепых зон ответственности

Дальнейшая логика развития организации будет с неизбежностью приводить ко все более четкому разделению функциональных подразделений, росту их самостоятельности и самодостаточности. Последнее можно назвать проблемным фактором.

В каком-то смысле  каждая функция в своем стремлении к максимальной эффективности будет стремиться к совершенству, максимуму ресурсов и влияния. И если этим процессом не управлять, схема может начать выглядеть так (рисунок 4):

На рисунке это выглядит вполне безобидно, а в реальности развитие специализированных функций может привести к тому, что более «сильная» функция станет считать себя главной в организации и начнет подчинять другие функции.

И тогда может случиться, что условные «продажи» продавили бухгалтерию и действуют по принципу «после нас хоть потоп», создавая хаос и риски для бухучета. Или, наоборот, «сильный» главный бухгалтер в своем стремлении к совершенному учету может «задушить» продажи жесткими требованиями по работе с клиентами, переложив на них несвойственную для продажников ответственность за документальное сопровождение продаж.

Существует еще одна опасность, неочевидная для ЛПР: это появление «серых зон» ответственности, которых становится все больше, особенно при динамичном росте и развитии организации (рисунок 5).

Для того чтобы преодолеть естественное для функций стремление к «окукливанию» в себе и своих целях и показателях эффективности, ЛПР и его аппарату необходимо организовать регулярную коммуникацию для синхронизации смыслов и целей деятельности организации в целом.

Важно создать культуру, в которой на любую попытку при обнаружении проблемы заявить о том, что «это не моя зона ответственности», следует вопрос: что ты сделал для того, чтобы эта проблема была решена или оказалась в зоне ответственности того, к чьей ответственности она относится?

На этой стадии развития организации практически невозможно заранее предусмотреть все проблемы и «серые зоны», но жизненно необходимо выработать и внедрить общие принципы:

• отношения к проблемам;
• распределения ответственности;
• подходов к решению.

Нужно запустить межфункциональную коммуникацию и уравновесить частное стремление подразделений к эффективности через «окукливание»  общим стремлением к эффективной деятельности организации в целом. Схематически это выглядит так (рисунок 6): 

Вот пути преодоления кризиса развития организации:

• проведение стратегических сессий и форсайтов;
• регулярное информирование об общих  целях и задачах;
• регулярное обсуждение ключевых общих и частных (функциональных) показателей;
• совместное создание прописанных бизнес-процессов, четко фиксирующих области ответственности и «переходы хода» от одного подразделения к другому;
• четкие принципы и алгоритмы действий в случае возникновения нештатных, нетиповых проблем из «серой зоны». 

Итак, если ваш бизнес растет, необходимо своевременно:

1. определить момент, когда следует начать задумываться об организационной структуре, как минимум провести анализ функций, сделать декомпозицию занятости по времени;
2. перераспределить функции между сотрудниками таким образом,  чтобы у одного сотрудника (1 FTE)  были  собраны функции, максимально близкие по виду деятельности, подходящие  его квалификации и опыту;
3. организовать регулярную коммуникацию между функциональными подразделениями, добиваясь общего понимания целей и задач;
4. формировать не только бизнес-процессы, но и  ценности и  принципы работы  компании,  понимание которых  будет помогать людям принимать адекватные  решения  в  «серых зонах»  ответственности.

Для  тех,  кто уже  задумался,  какой  ДНК  вы хотели бы сформировать  у вашей компании, как у организации,  предлагаю  поразмышлять над этой  таблицей разных подходов к  построению организационной  структуры  предприятия.

Подходы к построению организационной структуры.

Источник:

Меняем организационную структуру при росте компании до 50 – 100 человек

Прошел  очередной  лагерь для  предпринимателей  по жизни Vстречень 2023.   В этот раз  гости  были  непростые.  Темы  сложные  и  болезненные. Да, нам  по итогу  удалось  интегрировать   все,  что  пришлось   осознать и  понять.  Но это  было непросто,  очень  непросто.   Ведь  уже  понятно,  что мы  живем  во время  турбулентности,  фазового кризиса и  войны.    И очень хотелось  бы  думать о   позитиве и  радостных  перспективах, но приходится  думать  о  стратегиях  жизни  и  выживания,   сохранения  здравомыслия среди безумия и  предпринимательства  в   стремительно  меняющихся  условиях.      В  помощь нам   лекция   от  Сергея  Борисовича  Переслегина.   И помните,   главное: “Бояться  глупо!” (к/ф “Достучаться до небес”).

Сага о форсайте

Максима «Gouverner, c’est prévoir!» что в переводе означает «Управлять – это предвидеть» принадлежит Эмилю де Жирардену (1802–1881).

Газетчик издававший самые популярные во Франции газеты, продававшиеся в полцены, потому что он был первым, кто начал финансировать издание газеты за счет рекламы (в том числе скрытой) и удерживал внимание читателей газеты романами-сериалами таких авторов как Бальзак, Дюма, Жорж Санд.

Этот «консерватор» (республиканцы оспаривали его избрание депутатом из за его незаконного рождения) был также единственным, кто в феврале 1848 г. предложил женщине быть главой семьи и потребовал гражданского равенства женщин и их права голоса, от чего тогдашние республиканцы постоянно отказывались!

Этот предприниматель был за налог на капитал, а также ратовал за введение больничных, выход на пенсию рабочих и восьмичасовой рабочий день!

Наконец, задолго до многих этот писатель и дуэлянт выступал за отмену смертной казни, принудительных работ, депортации и тюрьмы…

И да, предвидя наступление революции 1848 года, он заблаговременно сложил с себя депутатские полномочия и даже успел повлиять на отречение от трона Луи-Филиппа.

Похоже, этот человек знал что говорил, когда говорил о способности предвидеть, как о способности управлять. И в наше турбулентное время, похожее на середину 19 века нам стоит прислушаться к этой идее и вернуться к тезису «Управлять – значит предвидеть!»

Наступает время, когда бизнесы подводят итоги безумного 2022 года и начинают планировать цели и бюджеты на 2023 год. И бывает непросто проводить стратегические сессии в условиях экономической неопределенности , санкционного давления и «тумана войны».

Одним из рабочих инструментов может быть использование методологии Форсайта. (Rapid Foresight)

Вот как выглядели цели двухдневного форсайта (10-11 ноября) для компании «Приносим радость», которую мы знаем как сайт OZ.BY: 

Для чего OZ понадобился форсайт?

Цель форсайта – через предварительное осмысление прогноза на ближайшие два года выйти в следующие результаты:

1) вовлечение участников в процесс прогнозирования будущего Компании, обогащение понимания вариантов развития событий через «опыление» взаимной экспертизой, интуициями и предположениями, артефактом чего будет являться Карта Будущего;

2) определение проблем, как области преодоления угроз, так и в области использования возможностей, формулирование путей их решения через предложения о проектах составленных по технологии «5 шагов решения проблемы». Артефактами будут являться заполненные листы в структуре пятишаговки и быстрые (3 минуты) их презентации участниками;

3) формулировки в первом приближении цели Компании на ближайший год для дальнейшей ее конкретизации в цифрах и декомпозиции для функциональных подразделений. Проведение «Реактора мышления» и артефакты в виде отчетов групп в текстовом формате. 

Технология форсайта на практике

В начале форсайта мы обычно организуем несколько рамочных информационных выступлений, помогающих участникам выйти из привычного рутинного восприятия настоящего и будущего и посмотреть на развитие событий широко и с разных точек зрения.

В этот раз мы получили взгляд из Украины “Обычные потребители в необычных условиях” из Украины благодаря публикации Романа Химича.

И взгляд из России на будущее книжного рынка в мире от генерального директора издательства «Эксмо», издательства № 1 в России, Евгения Капьева.

Шок первой презентации был компенсирован прагматикой и конкретными рекомендациями второй. Но, как бы то ни было, цель была достигнута: участники уже вышли из зоны привычной рутины…

Далее мы занялись поиском ключевых трендов, и вскоре они проявились на Карте времени.

На следующем такте возникла необходимость выделить ключевые субъекты, проявившиеся через формулирование трендов:

Субъекты:

1. Клиенты
2. Государство
3. Поставщики/подрядчики
4. Конкуренты
5. OZ
6. Сотрудники

И мы перешли к прогнозированию Нормативных актов, с высокой вероятностью влияющих на наши тренды. И вот уже на Карте времени появилось почти два десятка карточек с предполагаемыми нормативными актами касающимися санкций, налогов, регулирования работы маркетплейсов и миграционной политики. Практически все карточки оказались вполне вероятными и привязанными к вполне реалистичным срокам. Более того, уже на этом этапе стали просматриваться точки бифуркации и сценарные развилки.

Следующий такт – это работа с карочками «Формат». Неожиданно именно на этом такте стали появляться идеи изменения формата как с клиентами, так и с поставщиками и даже с регуляторами. 22 карточки словно маячки стали задавать пути преодоления уже вполне осязаемых проблем.

Гиперболизируя и даже в некотором смысле доводя до абсурда тренды, участники предположили какие события могут произойти при максимальной выраженности каждого из трендов. Этот процесс позволил разместить на Карте 22 карточки «События» и проговорить самые неприятные и болезненные варианты развития событий и благополучно пойти дальше в поиске желаемого образа будущего!

И вот уже пришло время карточек Угрозы и Возможности. Работа с этими карточками энергично перевела размышления у Карты времени во все более конкретизированные проблемные поля требующие решений. И вот на доске уже 19 карточек с Возможностями и 9 карточек Угроз.

Окончание работы с Картой времени происходит через высказывание каждого участника о тех карточках, которые вызывают наибольший отклик, «цепляют» его лично.

Мы слышим каждого и эмоции и комментарии каждого участника «оживляют» Карту времени, создавая все более устойчивое поле смыслов и решений, «витающих в воздухе».

Теперь пора переходить к конкретике и ключевым становится вопрос о том варианте Желаемого будущего, в который должно прийти Компании в перспективе года и участники берут время для подготовки проектов по решению конкретных проблем. Проходит немного времени и мы уже с интересом выслушиваем 3 минутные презентации 13 проектов:

Проекты касаются внутренней коммуникации, мотивации, организации бизнеса, доработки сайта и многого другого, явно направленных на то, чтобы Компания оказалась в желаемом будущем!

Результаты работы форсайта

И вот, финальный процесс! Три группы, каждая из которых олицетворяет либо Компанию, либо Сотрудников, либо Клиентов в блиц режиме задаются вопросом о том, какой они видят Компанию через год. Через каждые 10 минут они выделяют по одному человеку в центр между столами команд «Реактор», в котором «обогащенная» тройка представителей кратко обменивается ключевыми идеями от каждой из команд. Этот цикл повторяется трижды и вот уже мы получаем энергию «Реактора» в виде вполне четко сформулированной цели на ближайший год, которую остается наполнить конкретными показателями и декомпозировать в подразделения.

Работа завершена.

О некоторых технических приемах, позволивших нам за два дня работы обеспечить тотальную вовлеченность участников и драйв от интеллектуальной работы мы здесь умолчим! Да, есть некоторые секреты!

А вот и обратная связь от Заказчика: