Меняем организационную структуру при росте компании до 50 – 100 человек

Молодые предприниматели, доросшие до численности штата в 15 – 20 человек, сталкиваются с необходимостью структурировать свою деятельность, определять функции и границы подразделений, ответственность и субординацию. Особенно актуально это становится в условиях, когда еще невозможно четко разделить/декомпозировать работы по принципу «человек = функция», а потому проблематично делить функции по ставкам 0,5, 0,25 и т.п.

Какие есть варианты, что показывает опыт, что по этому поводу думают предприниматели, уже преодолевшие кризис роста бизнеса от 15 – 20 до 150 – 300 человек?

В какой момент руководителю стоит задуматься

Проблема построения организационной структуры возникает у начинающего предпринимателя далеко не сразу. В каком-то смысле актуализация этого вопроса является косвенным показателем того, что ранее были успешно решены более важные базовые или «стартовые» проблемы:

• занята рыночная ниша и сформировано конкурентоспособное предложение;
• сформирована клиентская база;
• масштаб бизнеса привел к росту численности сотрудников.

На этой стадии весь бизнес центрирован на фигуре лица, принимающего решения (ЛПР) (рисунок 1).

Трудно сказать, при какой численности сотрудников предприниматель осознает кризис организационного строительства: иногда уже при наличии 5 – 15 сотрудников. Но чаще косвенным индикатором назревающей проблемы является субъективное ощущение либо даже четкое понимание, что:

• все «уже не помещаются в одну комнату»;
• «некоторых сотрудников я не вижу месяцами и не знаю, чем они занимаются»;
• в то время как одни люди сильно перегружены, другие, при такой же зарплате, сильно недогружены;
• самым перегруженным является именно ЛПР, совмещающее предпринимательские и административные функции, среди которых стремление вести клиентов, управлять маркетингом, финансами, кадровой политикой, при этом еще и вникать в ежедневную деятельность людей и подразделений, поддерживать отношения с ключевыми сотрудниками. Все это неизбежно приводит к перегрузке и потере эффективности ЛПР.

Следующая стадия – создание отделов и делегирование

Типовая попытка решить эту проблему заключается в очевидном разделении по функциям через создание отделов и появление так называемого среднего звена – менеджеров – посредников между ЛПР и специалистами/исполнителями. При этом чаще всего эти «новые менеджеры» сами являются действующими специалистами и «тянут» существенную часть функциональной деятельности (рисунок 2).

Как измерять загруженность сотрудника (и, что важно, самого ЛПР) и понять, какие функции, собственно, им исполняются и в каком объеме?   Время – это не идеальный способ, но он дает ориентир для решения этой задачи.

Определение загрузки в единицах времени

На этой стадии ЛПР полезно составить таблицу, включающую информацию об исполняемых непосредственно им самим функциях и среднем времени в месяц, которое затрачивается на каждую из них.  Начать стоит именно с себя, чтобы понять, как работает  подход, и испытать его на собственном опыте.  

Для удобства желательно сразу оперировать так называемым FTE (Full-time equivalent) – показателем, определяющим количество рабочего времени, которое отрабатывает один сотрудник в  течение  месяца в  соответствии  с Трудовым кодексом.  На самом деле, это условность.  В реальности сотрудник может работать больше или меньше, но в любом случае рабочий день – это условная единица, и мы можем принимать ее как 100% FTE – эквивалент полного рабочего дня.

При этом расчете важно понимать, что это не чистое время, которое реальный человек тратит на исполнение функции,  а  время его присутствия в организации (участие в совещаниях, переписка, переключения  и т.п.),  даже  если  это присутствие онлайн.

Общее время работы  одного сотрудника в месяц – 168 часов (приблизительно 40 часов в неделю),  тогда 0,5 ставки – это 20 часов в неделю, или 4 часа в день, а 0,25 ставки – это 10 часов в неделю и 2 часа  в день.  0,1 ставки, соответственно, составят около 4 часов в неделю и 1 часа (48 минут) в день.

Это очень приблизительный ориентир. Но на начальной стадии эта декомпозиция занятости позволяет ЛПР  начать различать,  «видеть»  собственные  функции и затраты времени на их  исполнение.

Сколько времени от FTE (эквивалента полного рабочего дня) занят ЛПР из схемы

И эта ситуация, хотя и типична, но в долгосрочной перспективе чревата выгоранием и потерей способности принимать адекватные решения.

Инстинкт самосохранения и здравый смысл настоятельно требуют передачи части функций нанятым специалистам либо их делегирование уже работающим доверенным сотрудникам.

По этой причине в прямом подчинении ЛПР остаются ключевые специалисты, отвечающие за важные функции. Они не имеют подчиненных сотрудников до тех пор, пока их ресурса достаточно для исполнения необходимых организации функций.

На этой стадии чаще всего растут численно и структурно, прежде всего, производственные (приносящие прибыть) функциональные подразделения.

Сервисные же функции возлагает на себя и отдельных сотрудников, фактически составляющих его административный аппарат, ЛПР  (рисунок 3).

Почему самодостаточность отделов может стать проблемой и как избежать слепых зон ответственности

Дальнейшая логика развития организации будет с неизбежностью приводить ко все более четкому разделению функциональных подразделений, росту их самостоятельности и самодостаточности. Последнее можно назвать проблемным фактором.

В каком-то смысле  каждая функция в своем стремлении к максимальной эффективности будет стремиться к совершенству, максимуму ресурсов и влияния. И если этим процессом не управлять, схема может начать выглядеть так (рисунок 4):

На рисунке это выглядит вполне безобидно, а в реальности развитие специализированных функций может привести к тому, что более «сильная» функция станет считать себя главной в организации и начнет подчинять другие функции.

И тогда может случиться, что условные «продажи» продавили бухгалтерию и действуют по принципу «после нас хоть потоп», создавая хаос и риски для бухучета. Или, наоборот, «сильный» главный бухгалтер в своем стремлении к совершенному учету может «задушить» продажи жесткими требованиями по работе с клиентами, переложив на них несвойственную для продажников ответственность за документальное сопровождение продаж.

Существует еще одна опасность, неочевидная для ЛПР: это появление «серых зон» ответственности, которых становится все больше, особенно при динамичном росте и развитии организации (рисунок 5).

Для того чтобы преодолеть естественное для функций стремление к «окукливанию» в себе и своих целях и показателях эффективности, ЛПР и его аппарату необходимо организовать регулярную коммуникацию для синхронизации смыслов и целей деятельности организации в целом.

Важно создать культуру, в которой на любую попытку при обнаружении проблемы заявить о том, что «это не моя зона ответственности», следует вопрос: что ты сделал для того, чтобы эта проблема была решена или оказалась в зоне ответственности того, к чьей ответственности она относится?

На этой стадии развития организации практически невозможно заранее предусмотреть все проблемы и «серые зоны», но жизненно необходимо выработать и внедрить общие принципы:

• отношения к проблемам;
• распределения ответственности;
• подходов к решению.

Нужно запустить межфункциональную коммуникацию и уравновесить частное стремление подразделений к эффективности через «окукливание»  общим стремлением к эффективной деятельности организации в целом. Схематически это выглядит так (рисунок 6): 

Вот пути преодоления кризиса развития организации:

• проведение стратегических сессий и форсайтов;
• регулярное информирование об общих  целях и задачах;
• регулярное обсуждение ключевых общих и частных (функциональных) показателей;
• совместное создание прописанных бизнес-процессов, четко фиксирующих области ответственности и «переходы хода» от одного подразделения к другому;
• четкие принципы и алгоритмы действий в случае возникновения нештатных, нетиповых проблем из «серой зоны». 

Итак, если ваш бизнес растет, необходимо своевременно:

1. определить момент, когда следует начать задумываться об организационной структуре, как минимум провести анализ функций, сделать декомпозицию занятости по времени;
2. перераспределить функции между сотрудниками таким образом,  чтобы у одного сотрудника (1 FTE)  были  собраны функции, максимально близкие по виду деятельности, подходящие  его квалификации и опыту;
3. организовать регулярную коммуникацию между функциональными подразделениями, добиваясь общего понимания целей и задач;
4. формировать не только бизнес-процессы, но и  ценности и  принципы работы  компании,  понимание которых  будет помогать людям принимать адекватные  решения  в  «серых зонах»  ответственности.

Для  тех,  кто уже  задумался,  какой  ДНК  вы хотели бы сформировать  у вашей компании, как у организации,  предлагаю  поразмышлять над этой  таблицей разных подходов к  построению организационной  структуры  предприятия.

Подходы к построению организационной структуры.

Источник: