Обратная сторона флипчарта (из опыта ведения тренинга руководства сотрудниками)

Цель этой статьи – продемонстрировать руководителям различного уровня те пользы и выгоды, которые можно получить на тренинге по руководству сотрудниками. С учетом того, что для многих начинающих руководителей ощущающих свою недостаточную компетентность остро стоит вопрос о том, что лучше: пойти учиться менеджменту в учебном заведении, прочитать несколько хороших книг по менеджменту или пройти тренинг, эти заметки, возможно, помогут кому-то сделать оптимальный выбор.

Ведение корпоративного (внутри компании) тренинга руководства сотрудниками зачастую позволяет в очень короткое время  увидеть и понять проблематику   тренируемой  сферы у конкретных участников тренинга.  Иногда, корпоративный тренинг может быть вполне представительной моделью системы управления  организации  заказавшей тренинг. В таком случае, после нескольких дней работы с участниками, можно довольно прицельно диагностировать  “тонкие места” в организации и  рекомендовать заказчику тренинга  как  долговременные, так и точечные  воздействия  на  бизнес-процессы в организации.

• Например, после тренинга руководства  для территориальных директоров розницы  крупной розничной сети  выяснилось, что  центральной проблемой  в деятельности этого управленческого звена  было непонимание своих функций, границ полномочий и ответственности, что порождало их пассивность и постоянный страх наказания.   Так как второй по значимости проблемой были отношения со смежными подразделениями, был организован выезд за город с  командными (директора против смежников)  пейнтбольными схватками.  После этих “боев”  тренеры получили хорошую возможность  в живой и непосредственной обстановке  J провести  с участниками серию  мозговых штурмов и реверсивных игр по итогам которых был разработан конкретный перечень мероприятий по оптимизации процессов управления и взаимодействия между подразделениями-смежниками.

     В случае с открытыми тренингами ситуация иная: участники – это представители разных организаций, работающие в различных сферах бизнеса и находящихся на разных уровнях  управления.  Впрочем,  после проведения десятка открытых тренингов и здесь вырисовываются  общие закономерности, позволяющие  тренеру  сформулировать актуальные для потенциальных участников вопросы и дать на них  ответы.

• Как это обычно бывает на тренинге: “На Ваши ответы у нас есть несколько хороших вопросов:”

Эти вопросы и ответы и предлагаются Вашему вниманию: 

  Кто чаще всего  становится участником тренинга по руководству сотрудниками?

Как правило, это мужчина или женщина в возрасте 25-35 лет, успешно  поднявшийся по служебной лестнице  до уровня  начальника отдела, департамента, службы, либо бизнесмен  имеющий свой  успешный бизнес, который недавно перерос стадию семейно-дружеского.

        В том и другом случае  острая потребность в получении навыков руководства  возникает в тот момент, когда человек   оказывается “оторван”  от  непосредственного  исполнения. Это первый  управленческий кризис –  когда один из продавцов становится начальником отдела, когда директор фирмы набирает штат, который уже не помещается за обеденным столом J, когда  руководитель (ну или менеджер, если так привычнее) уже физически не может сделать работу за своих подчиненных  и вынужден, наконец, начать выполнять свою работу – руководить.

       Отдельная категория участников – это менеджеры, переживающие второй управленческий кризис –  появление  среднего звена и   руководство теми, кто руководит исполнителями.   Соответственно,   эти люди могут быть чуть старше и могут обладать уже приличным опытом руководства, но  повышение уровня  в иерархии управления часто сопровождается желанием  обновить свои знания и умения,   пополнить свой арсенал управленца  новыми  приемами, техниками, просто “встряхнуться”, а так как времени на долгосрочное обучение уже нет, тренинг оказывается вполне хорошей альтернативой.

     Что вызывает у участников тренинга максимальный интерес?

  В первую очередь возможность  осознать свой личный стиль управления, свои  установки, убеждения,  влияющие на эффективность руководства.  Дело в том, что на тренинге создается особая среда – среда свободы, игры и экспериментирования. В этой среде  каждый участник  имеет редкую возможность увидеть себя со стороны,  в, казалось бы, отвлеченных от реальности ситуациях  отыграть свои привычные шаблоны взаимодействия с подчиненными,  в случае необходимости  подкорректировать их ,добиться   реального изменения   своих приемов руководства.

       Большой интерес вызывает также отработка  элементарных алгоритмов  руководства сотрудниками: диагностика уровня  сотрудника,  постановка задач,  делегирование полномочий,  алгоритм выговора и похвалы, определение оптимальных мотивирующих воздействий и  их использование на практике, противостояние манипулированию.

       Особняком стоит навык  восприятия  любой ситуации  как управленческой.  Так как тренинг идет в режиме  on-line,  участники привыкают мыслить и действовать  целеориентированно и стратегически.  Серии упражнений, игр и взаимодействий в любой момент  могут быть осмыслены как управленческие ситуации, требующие применения только что изученных технологий и умений.

 На каких основных идеях построен тренинг?

 На  тренинге участник  имеет все возможности для того, чтобы: 

1. Узнать свои сильные и слабые стороны. Прекратить  лгать самому себе.

Ни прочтение многих книг по менеджменту, ни  блестящее академическое образование  не дает человеку возможность  проявить себя как руководителя и узнать как это проявление воспринимается  окружающими. В реальной практике безопасное получение  объективной информации о себе  безопасности чрезвычайно затруднено для любого руководителя.  На тренинге  люди, как правило, не связанные друг с другом ничем, кроме  потребности в обучении эффективному руководству,  вполне доброжелательно и корректно помогают друг другу увидеть себя со стороны.  

2. Иметь  внятные жизненные и карьерные цели.

Менеджер, не имеющий   целей в  работе, может быть трудоголиком – тираном или альтруистом, но не может быть хорошо сбалансированным управленцем. Менеджер, не имеющий плана своей жизни и карьеры, может управлять чем угодно, кроме своей собственной  жизни и карьеры.   

3. Уметь расставлять приоритеты в любой деятельности.

Любое действие или бездействие  продвигает или удаляет от достижения целей.  Осмысленность  выборов  действия или бездействия  определяет скорость движения к цели. Далеко не всегда немедленное действие приближает. Иногда важнее остановиться и подумать.  

4. Четко ставить задачи себе и подчиненным.

 Известная военная поговорка  о том, что “приказы не выполняются только в двух случаях: если они нечетко отданы, либо  если они неверно поняты” в бизнесе  работает, хотя военных  там не так уж и много.  По некоторым  прикидкам,  примерно треть задач ставится нечетко и еще одна треть неверно понимается. Оставшаяся треть задач просто угадывается  подчиненными благодаря их профессионализму J.   

5. Уметь “продавать” себя и свой статус.

Имидж руководителя,  маркеры статуса,  индикаторы  ранговости – все это про то, что люди “встречают по одежке”. Умение выглядеть “как начальник”  в соответствии с социальными ожиданиями  – неотъемлемое качество лидера.  Харизма – это не только врожденная характеристика.  Это то, что формируется сознательным усилием.  

6. Уметь “покупать” сотрудников и их работу.

Понять систему  ценностей сотрудника, суметь каждого поощрить или подстегнуть в нужный момент с нужной силой – это искусство. Тот, кто выдрессировал  хотя бы цыпленка, никогда не наделает глупостей в деле мотивации персонала.  Иногда   хочется предложить каждому  руководителю перед тем, как начать руководить людьми, потренироваться на кошечках или щеночках.   

7. Использовать   любую ситуацию в своих целях.

 Нет проблем – есть задачи. Нет обид – есть информация. Нет побед и поражений – есть обратная связь.  Руководитель, искренне следующий этим принципам, обречен  быть успешным.

Насколько эффективен тренинг, длящийся всего несколько дней? Что является результатом?

Главный результат – это то, что в голове у  руководителя “щелкает тумблер”.

У каждого свой.

У одних этот тумблер переключает “Исполнитель” на “Руководитель”

У других “Родитель” на “Взрослый”

У третьих “Реактивность” на “Проактивность”

А некоторые участники просто получают хорошую встряску, после которой  свой и чужой опыт, знания из книжек и знания, полученные на тренинге,  старые и новые умения и навыки  образуют новую конфигурацию. И человек приходит на работу, с интересом  глядя на подчиненных, и начинает потихоньку экспериментировать и пробовать, оттачивая свое искусство руководителя  уже не на тренинговой площадке, а в реальном бизнесе.