Курсы и тренинги для руководителей
и собственников

Секреты и личный блог
Юрия Анушкина

Снесем крышу до фундамента,
на нем построим все как нужно
Сортировка:
9 ноября 2023
Меняем организационную структуру при росте компании до 50 – 100 человек

Молодые предприниматели, доросшие до численности штата в 15 – 20 человек, сталкиваются с необходимостью структурировать свою деятельность, определять функции и границы подразделений, ответственность и субординацию. Особенно актуально это становится в условиях, когда еще невозможно четко разделить/декомпозировать работы по принципу «человек = функция», а потому проблематично делить функции по ставкам 0,5, 0,25 и т.п.

Какие есть варианты, что показывает опыт, что по этому поводу думают предприниматели, уже преодолевшие кризис роста бизнеса от 15 – 20 до 150 – 300 человек?

В какой момент руководителю стоит задуматься

Проблема построения организационной структуры возникает у начинающего предпринимателя далеко не сразу. В каком-то смысле актуализация этого вопроса является косвенным показателем того, что ранее были успешно решены более важные базовые или «стартовые» проблемы:

  • занята рыночная ниша и сформировано конкурентоспособное предложение;
  • сформирована клиентская база;
  • масштаб бизнеса привел к росту численности сотрудников.

На этой стадии весь бизнес центрирован на фигуре лица, принимающего решения (ЛПР) (рисунок 1).

Рисунок 1

Трудно сказать, при какой численности сотрудников предприниматель осознает кризис организационного строительства: иногда уже при наличии 5 – 15 сотрудников. Но чаще косвенным индикатором назревающей проблемы является субъективное ощущение либо даже четкое понимание, что:

  • все «уже не помещаются в одну комнату»;
  • «некоторых сотрудников я не вижу месяцами и не знаю, чем они занимаются»;
  • в то время как одни люди сильно перегружены, другие, при такой же зарплате, сильно недогружены;
  • самым перегруженным является именно ЛПР, совмещающее предпринимательские и административные функции, среди которых стремление вести клиентов, управлять маркетингом, финансами, кадровой политикой, при этом еще и вникать в ежедневную деятельность людей и подразделений, поддерживать отношения с ключевыми сотрудниками. Все это неизбежно приводит к перегрузке и потере эффективности ЛПР.

Следующая стадия – создание отделов и делегирование

Типовая попытка решить эту проблему заключается в очевидном разделении по функциям через создание отделов и появление так называемого среднего звена – менеджеров – посредников между ЛПР и специалистами/исполнителями. При этом чаще всего эти «новые менеджеры» сами являются действующими специалистами и «тянут» существенную часть функциональной деятельности (рисунок 2).

Рисунок 2

Как измерять загруженность сотрудника (и, что важно, самого ЛПР) и понять, какие функции, собственно, им исполняются и в каком объеме?   Время – это не идеальный способ, но он дает ориентир для решения этой задачи.

Определение загрузки в единицах времени

На этой стадии ЛПР полезно составить таблицу, включающую информацию об исполняемых непосредственно им самим функциях и среднем времени в месяц, которое затрачивается на каждую из них.  Начать стоит именно с себя, чтобы понять, как работает  подход, и испытать его на собственном опыте.  

Для удобства желательно сразу оперировать так называемым FTE (Full-time equivalent) – показателем, определяющим количество рабочего времени, которое отрабатывает один сотрудник в  течение  месяца в  соответствии  с Трудовым кодексом.  На самом деле, это условность.  В реальности сотрудник может работать больше или меньше, но в любом случае рабочий день – это условная единица, и мы можем принимать ее как 100% FTE – эквивалент полного рабочего дня.

При этом расчете важно понимать, что это не чистое время, которое реальный человек тратит на исполнение функции,  а  время его присутствия в организации (участие в совещаниях, переписка, переключения  и т.п.),  даже  если  это присутствие онлайн.

Общее время работы  одного сотрудника в месяц – 168 часов (приблизительно 40 часов в неделю),  тогда 0,5 ставки – это 20 часов в неделю, или 4 часа в день, а 0,25 ставки – это 10 часов в неделю и 2 часа  в день.  0,1 ставки, соответственно, составят около 4 часов в неделю и 1 часа (48 минут) в день.

Это очень приблизительный ориентир. Но на начальной стадии эта декомпозиция занятости позволяет ЛПР  начать различать,  «видеть»  собственные  функции и затраты времени на их  исполнение.

Сколько времени от FTE (эквивалента полного рабочего дня) занят ЛПР из схемы

И эта ситуация, хотя и типична, но в долгосрочной перспективе чревата выгоранием и потерей способности принимать адекватные решения.

Инстинкт самосохранения и здравый смысл настоятельно требуют передачи части функций нанятым специалистам либо их делегирование уже работающим доверенным сотрудникам.

По этой причине в прямом подчинении ЛПР остаются ключевые специалисты, отвечающие за важные функции. Они не имеют подчиненных сотрудников до тех пор, пока их ресурса достаточно для исполнения необходимых организации функций.

На этой стадии чаще всего растут численно и структурно, прежде всего, производственные (приносящие прибыть) функциональные подразделения.

Сервисные же функции возлагает на себя и отдельных сотрудников, фактически составляющих его административный аппарат, ЛПР  (рисунок 3).

Рисунок 3

Почему самодостаточность отделов может стать проблемой и как избежать слепых зон ответственности

Дальнейшая логика развития организации будет с неизбежностью приводить ко все более четкому разделению функциональных подразделений, росту их самостоятельности и самодостаточности. Последнее можно назвать проблемным фактором.

В каком-то смысле  каждая функция в своем стремлении к максимальной эффективности будет стремиться к совершенству, максимуму ресурсов и влияния. И если этим процессом не управлять, схема может начать выглядеть так (рисунок 4):

Рисунок 4

На рисунке это выглядит вполне безобидно, а в реальности развитие специализированных функций может привести к тому, что более «сильная» функция станет считать себя главной в организации и начнет подчинять другие функции.

И тогда может случиться, что условные «продажи» продавили бухгалтерию и действуют по принципу «после нас хоть потоп», создавая хаос и риски для бухучета. Или, наоборот, «сильный» главный бухгалтер в своем стремлении к совершенному учету может «задушить» продажи жесткими требованиями по работе с клиентами, переложив на них несвойственную для продажников ответственность за документальное сопровождение продаж.

Существует еще одна опасность, неочевидная для ЛПР: это появление «серых зон» ответственности, которых становится все больше, особенно при динамичном росте и развитии организации (рисунок 5).

Рисунок 5

Для того чтобы преодолеть естественное для функций стремление к «окукливанию» в себе и своих целях и показателях эффективности, ЛПР и его аппарату необходимо организовать регулярную коммуникацию для синхронизации смыслов и целей деятельности организации в целом.

Важно создать культуру, в которой на любую попытку при обнаружении проблемы заявить о том, что «это не моя зона ответственности», следует вопрос: что ты сделал для того, чтобы эта проблема была решена или оказалась в зоне ответственности того, к чьей ответственности она относится?

На этой стадии развития организации практически невозможно заранее предусмотреть все проблемы и «серые зоны», но жизненно необходимо выработать и внедрить общие принципы:

  • отношения к проблемам;
  • распределения ответственности;
  • подходов к решению.

Нужно запустить межфункциональную коммуникацию и уравновесить частное стремление подразделений к эффективности через «окукливание»  общим стремлением к эффективной деятельности организации в целом. Схематически это выглядит так (рисунок 6): 

Рисунок 6

Вот пути преодоления кризиса развития организации:

  • проведение стратегических сессий и форсайтов;
  • регулярное информирование об общих  целях и задачах;
  • регулярное обсуждение ключевых общих и частных (функциональных) показателей;
  • совместное создание прописанных бизнес-процессов, четко фиксирующих области ответственности и «переходы хода» от одного подразделения к другому;
  • четкие принципы и алгоритмы действий в случае возникновения нештатных, нетиповых проблем из «серой зоны». 

Итак, если ваш бизнес растет, необходимо своевременно:

  1. определить момент, когда следует начать задумываться об организационной структуре, как минимум провести анализ функций, сделать декомпозицию занятости по времени;
  2. перераспределить функции между сотрудниками таким образом,  чтобы у одного сотрудника (1 FTE)  были  собраны функции, максимально близкие по виду деятельности, подходящие  его квалификации и опыту;
  3. организовать регулярную коммуникацию между функциональными подразделениями, добиваясь общего понимания целей и задач;
  4. формировать не только бизнес-процессы, но и  ценности и  принципы работы  компании,  понимание которых  будет помогать людям принимать адекватные  решения  в  «серых зонах»  ответственности.

Для  тех,  кто уже  задумался,  какой  ДНК  вы хотели бы сформировать  у вашей компании, как у организации,  предлагаю  поразмышлять над этой  таблицей разных подходов к  построению организационной  структуры  предприятия.

Подходы к построению организационной структуры.

Источник:

3 апреля 2023
Мы достучались до Сверхновых…

Прошел  очередной  лагерь для  предпринимателей  по жизни Vстречень 2023.   В этот раз  гости  были  непростые.  Темы  сложные  и  болезненные. Да, нам  по итогу  удалось  интегрировать   все,  что  пришлось   осознать и  понять.  Но это  было непросто,  очень  непросто.   Ведь  уже  понятно,  что мы  живем  во время  турбулентности,  фазового кризиса и  войны.    И очень хотелось  бы  думать о   позитиве и  радостных  перспективах, но приходится  думать  о  стратегиях  жизни  и  выживания,   сохранения  здравомыслия среди безумия и  предпринимательства  в   стремительно  меняющихся  условиях.      В  помощь нам   лекция   от  Сергея  Борисовича  Переслегина.   И помните,   главное: “Бояться  глупо!” (к/ф “Достучаться до небес”).

29 ноября 2022
Управлять – это предвидеть. Репортаж о форсайте для OZ.BY

Сага о форсайте

Максима «Gouverner, c’est prévoir!» что в переводе означает «Управлять – это предвидеть» принадлежит Эмилю де Жирардену (1802–1881).

Газетчик издававший самые популярные во Франции газеты, продававшиеся в полцены, потому что он был первым, кто начал финансировать издание газеты за счет рекламы (в том числе скрытой) и удерживал внимание читателей газеты романами-сериалами таких авторов как Бальзак, Дюма, Жорж Санд.

Этот «консерватор» (республиканцы оспаривали его избрание депутатом из за его незаконного рождения) был также единственным, кто в феврале 1848 г. предложил женщине быть главой семьи и потребовал гражданского равенства женщин и их права голоса, от чего тогдашние республиканцы постоянно отказывались!

Этот предприниматель был за налог на капитал, а также ратовал за введение больничных, выход на пенсию рабочих и восьмичасовой рабочий день!

Наконец, задолго до многих этот писатель и дуэлянт выступал за отмену смертной казни, принудительных работ, депортации и тюрьмы…

И да, предвидя наступление революции 1848 года, он заблаговременно сложил с себя депутатские полномочия и даже успел повлиять на отречение от трона Луи-Филиппа.

Похоже, этот человек знал что говорил, когда говорил о способности предвидеть, как о способности управлять. И в наше турбулентное время, похожее на середину 19 века нам стоит прислушаться к этой идее и вернуться к тезису «Управлять – значит предвидеть!»

Наступает время, когда бизнесы подводят итоги безумного 2022 года и начинают планировать цели и бюджеты на 2023 год. И бывает непросто проводить стратегические сессии в условиях экономической неопределенности , санкционного давления и «тумана войны».

Одним из рабочих инструментов может быть использование методологии Форсайта. (Rapid Foresight)

Вот как выглядели цели двухдневного форсайта (10-11 ноября) для компании «Приносим радость», которую мы знаем как сайт OZ.BY: 

Для чего OZ понадобился форсайт?

Цель форсайта – через предварительное осмысление прогноза на ближайшие два года выйти в следующие результаты:

1) вовлечение участников в процесс прогнозирования будущего Компании, обогащение понимания вариантов развития событий через «опыление» взаимной экспертизой, интуициями и предположениями, артефактом чего будет являться Карта Будущего;

2) определение проблем, как области преодоления угроз, так и в области использования возможностей, формулирование путей их решения через предложения о проектах составленных по технологии «5 шагов решения проблемы». Артефактами будут являться заполненные листы в структуре пятишаговки и быстрые (3 минуты) их презентации участниками;

3) формулировки в первом приближении цели Компании на ближайший год для дальнейшей ее конкретизации в цифрах и декомпозиции для функциональных подразделений. Проведение «Реактора мышления» и артефакты в виде отчетов групп в текстовом формате. 

Технология форсайта на практике

В начале форсайта мы обычно организуем несколько рамочных информационных выступлений, помогающих участникам выйти из привычного рутинного восприятия настоящего и будущего и посмотреть на развитие событий широко и с разных точек зрения.

В этот раз мы получили взгляд из Украины “Обычные потребители в необычных условиях” из Украины благодаря публикации Романа Химича.

И взгляд из России на будущее книжного рынка в мире от генерального директора издательства «Эксмо», издательства № 1 в России, Евгения Капьева.

Евгений Капьев – генеральный директор издательства «Эксмо», издательства № 1 в России

Шок первой презентации был компенсирован прагматикой и конкретными рекомендациями второй. Но, как бы то ни было, цель была достигнута: участники уже вышли из зоны привычной рутины…

Далее мы занялись поиском ключевых трендов, и вскоре они проявились на Карте времени.

На следующем такте возникла необходимость выделить ключевые субъекты, проявившиеся через формулирование трендов:

Субъекты:

  1. Клиенты
  2. Государство
  3. Поставщики/подрядчики
  4. Конкуренты
  5. OZ
  6. Сотрудники

И мы перешли к прогнозированию Нормативных актов, с высокой вероятностью влияющих на наши тренды. И вот уже на Карте времени появилось почти два десятка карточек с предполагаемыми нормативными актами касающимися санкций, налогов, регулирования работы маркетплейсов и миграционной политики. Практически все карточки оказались вполне вероятными и привязанными к вполне реалистичным срокам. Более того, уже на этом этапе стали просматриваться точки бифуркации и сценарные развилки.

Следующий такт – это работа с карочками «Формат». Неожиданно именно на этом такте стали появляться идеи изменения формата как с клиентами, так и с поставщиками и даже с регуляторами. 22 карточки словно маячки стали задавать пути преодоления уже вполне осязаемых проблем.

Гиперболизируя и даже в некотором смысле доводя до абсурда тренды, участники предположили какие события могут произойти при максимальной выраженности каждого из трендов. Этот процесс позволил разместить на Карте 22 карточки «События» и проговорить самые неприятные и болезненные варианты развития событий и благополучно пойти дальше в поиске желаемого образа будущего!

И вот уже пришло время карточек Угрозы и Возможности. Работа с этими карточками энергично перевела размышления у Карты времени во все более конкретизированные проблемные поля требующие решений. И вот на доске уже 19 карточек с Возможностями и 9 карточек Угроз.

Окончание работы с Картой времени происходит через высказывание каждого участника о тех карточках, которые вызывают наибольший отклик, «цепляют» его лично.

Мы слышим каждого и эмоции и комментарии каждого участника «оживляют» Карту времени, создавая все более устойчивое поле смыслов и решений, «витающих в воздухе».

Теперь пора переходить к конкретике и ключевым становится вопрос о том варианте Желаемого будущего, в который должно прийти Компании в перспективе года и участники берут время для подготовки проектов по решению конкретных проблем. Проходит немного времени и мы уже с интересом выслушиваем 3 минутные презентации 13 проектов:

Проекты касаются внутренней коммуникации, мотивации, организации бизнеса, доработки сайта и многого другого, явно направленных на то, чтобы Компания оказалась в желаемом будущем!

Результаты работы форсайта

И вот, финальный процесс! Три группы, каждая из которых олицетворяет либо Компанию, либо Сотрудников, либо Клиентов в блиц режиме задаются вопросом о том, какой они видят Компанию через год. Через каждые 10 минут они выделяют по одному человеку в центр между столами команд «Реактор», в котором «обогащенная» тройка представителей кратко обменивается ключевыми идеями от каждой из команд. Этот цикл повторяется трижды и вот уже мы получаем энергию «Реактора» в виде вполне четко сформулированной цели на ближайший год, которую остается наполнить конкретными показателями и декомпозировать в подразделения.

Работа завершена.

О некоторых технических приемах, позволивших нам за два дня работы обеспечить тотальную вовлеченность участников и драйв от интеллектуальной работы мы здесь умолчим! Да, есть некоторые секреты!

А вот и обратная связь от Заказчика:

3 июня 2022
От процессника к результатнику – и обратно

Деловые люди и особенно руководители процессников не любят. Кто это такие? Процессниками они называют людей, которые ведутся на внутренние и внешние обстоятельства, живут не ставя себе цели или забывая о поставленных целях. Им интереснее процесс, а не результат. Процессник живет тем, что он думал, чувствовал и делал, а что получилось в результате – ну, это сложнее и как-то не его. Об этом он не думал и за результат отвечать не готов. Именно поэтому деловые люди и особенно руководители любят результатников: тех, кто умеет ставить себе цели, нацелен на результат и умеет результаты достигать.

На работе, если результатника спросить “Как прошел день?”, результатник подведет итоги “Какие дела удалось сделать” (именно сделать, довести до результата!) и результат старается формулировать конкретно, в численном виде. Например: ответил на 7 писем, сделал 4 звонка, провел три встречи (переговоры), из них два успешных. Результатник – конкретен.

Как правило, в бизнесе на самые ответственные должности ищут в первую очередь результатников, потому что именно они способны результаты давать.

При приеме на работу различить результатника от процессников можно, задав, к примеру, вопрос: «Каким вы себя видите через три года?» Процессник скажет: «Меня будут уважать, у меня будет интересная работа». — «Буду руководителем отдела продаж» — ответ результатника. Процессник по своей воле не пишет план работы и дела на день, он плывет от события к событию, у результатника обычно есть записанный план дел сегодняшнего дня. Если процессника приучить, он тоже будет писать дела на день, но его дела и дела результатника звучат по другому. На бумаге (или в Outlook`е) у обоих может быть записано коротко: «Иванов», «Петров», «Совещание», но устные расшифровки у них обычно различные. Процессник пояснит: «Созвониться с Ивановым. Переговорить с Петровым. Провести совещание». Результатник те же самые дела на день расскажет по другому: «Дожать Иванова до заказа. Добыть у Петрова информацию. На совещании дать толчок проекту».

Есть и другие внешние признаки, присущие чаще процесснику: он не держит формат, его тело и лицо обычно дребезжит, в речи меньше в сравнении с результатником четкости, затрудняется говорить тезисами, больше мусорных слов, ненужных подробностей и повторов.

Сильно упрощая, можно дать самые элементарные подсказки, как решить, кто перед тобой, процессник или результатник. Первое: должность? Если рядовой сотрудник – скорее процессник. Если руководитель – пока неясно. Второе – смотри на тело и, главное, глаза. Если тело четкое, а глаза держат собеседника неотрывно – уверенно результатник. В противном случае – присматривайся дальше.

Результатников в жизни встречается меньше, обычное наше окружение – процессники. Возможно, вы поняли, что черты процессника характерны и для вас. И что делать? Как превращать себя из процессника в результатника? Начать можно со следующих шагов.

Мотивация. Запишите в ярких и четких формулировках, почему вы решили выйти из состояния процессника. Сделайте из этого плакатик и повесьте себе на видном месте.

Начинайте следить за своей речью. Нужно отслеживать интонацию, с которой вы разговариваете. Чёткая, ясная, определённая, внятная: не речка течёт, а выстраиваются кубики. Представляйте каждое слово, которое собираетесь произнести. «Белеет парус одинокий в тумане моря голубом»… Рассмотрите этот парус. Какова его форма? Какой оттенок белого вы видите? На каком расстоянии от вас находится парус? Прислушивайтесь к каждой своей формулировке, слова – это действия. Следите за своими словами, отвечая себе на вопросы «зачем» и «что» я говорю.

Следите за форматом: требовать от окружающих соблюдения формата – полезнейшее умение! Когда вы научитесь и приучитесь строить окружающих, вам станет легче строить и самого себя (саму себя).

Цели. Запишите несколько своих целей (от 3 до 7), которые вы хотите достигнуть в срок от месяца до года.

План движения к целям. Запишите несколько дел (от 3 до 7), которые вам нужно делать ежедневно для достижения своих целей. Сюда же – запишите время, не позже которого вы приступаете к этим делам, и минимум времени, которые вы им уделите.

Легкое начало. Придумайте одно простое дело с утра, выполнение которого будет вам напоминалкой о вашем решении начать жизнь результатника. Например, утренняя пробежка или 30 приседаний. А может быть, контрастный душ?

Контроль. Оформите эти свои обязательства письмом и отправьте кому-то из своих друзей, чтобы они оценили ваши обязательства, возможно подкорректировали их – и взяли под свое наблюдение. Очень полезно, если вы договоритесь с ними о сумме за невыполнение каждого из взятых обязательств и системе контроля. Обычно самое простое: вы пишите ежедневно совсем простое письмо с итогами дня. Или, например, по обязательству “ложиться не позже 12.00” – вы должны отправить СМС-ку: “Лег” не позже 12.00. За каждое невыполнение с вас, например, 100 рублей.

Понятно, что тут нужна самоорганизация, а это не всегда просто. Многие убеждены, что все это под силу только волевым людям, а простому человеку – увы, не дано. Это не так. Чтобы себя организовать, не обязательно быть очень волевым человеком, достаточно быть человеком умным. Подробнее смотри методы эффективной самоорганизации.

Ставя цели, берите ответственность за результат. Учитесь быть выше обстоятельств, исходите из того, что все зависит от вас. Только от вас лично! Например, вы хотите похудеть на 6 кг за 3 месяца: это трудно, но реально. Если вы берете обязательство отказаться от мучного и не есть после 20.00, это очень хорошо, но это обязательства по процессу, и приведут ли такие ваши обязательства к нужному результату, сказать трудно. Если же вы четко берете обязательство: каждую неделю сбрасываю по 500 г и добиваетесь это любыми способами, это уже ответственность за результат.


Если ты еще не Результатник, бери ответственность за результат.
Всё зависит от тебя: учись быть Результатником!


Научить себя быть результатником – дело действительно достойное, однако на самом деле все не так просто. Все – сложнее…

Нельзя сказать, что по результатам деятельности именно результатники будут всегда впереди. Нет, и среди процессников нередко встречаются потрясающе талантливые и плодовитые люди, и среди результатников много людей проблемных и недалеких. В любом случае, процессники бывают разные. Например, вот две девушки: Маша и Лена. Лена внутренне стабильна, но легко отвлекается на любого собеседника, тем более на звонки из дома или новости от подруг. В отличие от нее, Маша не отвлекается на постороннее, но ведется на свои изменчивые чувства и нередко погружается в них, забывая про дело. Лена и Маша – процессники, но Лену хорошо ставить во фронт-офис встречать клиентов, а Машу – только в бэк-офис и только в разумный коллектив.

Кроме того, на некоторые должности работодатели предпочитают брать именно процессников. Например, на должность кассира-операциониста. Работа кассира – сидеть целый день и целый день пробивать за товар. Результатник от такой работы застрелится, а процессник сидит спокойно: и люди подходят разные, и спросить что-то можно, и с коллегами парой слов несложно перекинуться, а там и день прошел… Опять же, ответственная должность помощника бухгалтера связана с долгой и во многом нудной работой с цифрами и бумагами, и на такую искать именно результатника смысла нет: результатники дороже, а в данном случае направление и эффективность работы своего помощника контролирует главный бухгалтер.

А самое главное, результатники также сильно отличаются между собой, и не всеми ими хочется восхищаться. Результатники бывают гибкие и прямолинейные. Прямолинейный результатник в режиме носорога прет, проламывая препятствия. Гибкий результатник сложно лавирует, используя силу течения и ветра. Результатники бывают бестолковые: и торопыги (загорелся – сразу делать!) и тормоза, к которым относятся в том числе перфекционисты. Чем реже и слабее результатник включает голову, тем более он похож на процессника: процессника, увлеченного процессом достижения цели. Чем более дальновидно и системно мыслит результатник, тем надежнее, быстрее и качественнее он получает результат. А самое главное, что разных результатников интересуют совсем разные результаты. Результатник Андрей старается на всем экономить и деньги приберегать, результаник Евгений торопится любые свободные деньги выгоднее вложить. Результатник Василий беспокоится о рентабельности производства и жмотничает в зарплате сотрудникам, результатник Стас, создавая свой бизнес, заботится в первую очередь о сотрудниках.

Добиваясь конкретного результата, результатник не обязательно заботится только о себе: социально-ответственный результатник – человек, которому важно, что останется людям и жизни после его активности и усилий. Результатник не обязательно ориентирован только на дело: если человека волнуют отношения или он сам, его состояния, его здоровье и его развитие, такой человек будет добиваться результатов в этом направлении. Бывает, что личностно ориентированный результатник ставит своей целью достижение тех или иных состояний у себя или окружающих, и в этом отношении его легко спутать с процессником. Талантливый актер вводит себя в состояние вдохновения на время спектакля – это его работа такая… Иногда целью результатника может быть соответствие некоторому процессу: быть расслабленным в аутотренинге, быть в музыке во время танца или постоянно соответствовать заповедям – для человека с религиозно-этическими взглядами.

Результатником когда-то иногда может оказаться и самый заядлый процессник, если его прижимает жизнь либо он вынужден сейчас думать о результате, чтобы вскорости получить право окунуться в любимый процесс, не важно в какой: телевизор или потанцевать, наркотики или пиковые переживания…

Учитесь быть думающим результатником, в этом случае вы будете думать не только о деле, но и о людях. Учитесь думать системно и думая о долгоиграющих последствиях, в этом случае вы иногда будете выше ставить дело, а не конкретного человека, который может оказаться только талантливым паразитом. И помните, что в стремлении к результату есть свой разумный предел. Когда вы (со временем) станете настоящим результатником, когда для вас работать именно на результат станет так же естественно, как дышать, начинайте себя перестраивать. А именно, внешне сохраняя прежнюю бодрость, энергию и концентрацию на результат, внутренне начинайте расслабляться, переставайте быть зависимыми от будущего результата. Будет результат или не будет – вас это не тревожит. Вы сделаете все, что от вас зависит, но если вдруг результат окажется другой, нежели вы рассчитывали, это вызывет у вас только улыбку: вы знаете, что устройством Вселенной заведуете не вы, и многое определяют обстоятельства.


Если ты уже прочный Результатник, расслабься и следи за четкостью процесса.
Улыбнись: теперь все определяют обстоятельства.


Данная статья взята с ресурса https://www.psychologos.ru/articles/view/ot-processnika-k-rezultatniku—i-obratno.

31 января 2022
Программа Vстречень

Цели и задачи, внятный результат, ясные планы, конкретика, ясность, четкие алгоритмы…

Всего этого не будет в бизнес лагере для предпринимателей Vстречень 23.

Какой смысл беспокоиться о уже идущей войне, живя в Беларуси? Укорененным здесь остается только молиться и надеяться на химеру совести, которая в этот раз пощадит наш мост между Востоком и Западом?

Зачем мучать себя долгосрочными планами и смешить ими проснувшегося хтонического зверя истории, на поверхности шкуры которого мы построили свои дома и вырастили детей? Поздно метаться и искать выгоду там, где пора находить смыслы и ценности.

А еще глупо опускать руки и в тревожной бессоннице бредить телеграммами от таких же неспящих.

Приходит время поднять веки Zeitgeistу и померяться с ним взглядом, чтобы затем широко закрыть глаза и увидеть зрячих – танцующих Сверхновых, идущих по нам на смену. Кто они? Куда они идут? Быть может на Vстречень?

В этом году в наше место “мерцающего мышления” снова приедет Сергей Переслегин и в этот раз я не стану жадничать и просить его “всего и побольше”. Вместо этого я попрошу его о невозможном – о Присутствии. Да, да, побыть с нами при Сути нашей судьбы.

Сергей Переслегин

Переслегин Сергей Борисович

Это не коммерческий проект. Моя финансовая цель – минимализация запланированного убытка. А значит, я не собираюсь вам ничего продавать. Абсолютное большинство участников очередного лагеря для предпринимателей по жизни – это лично знакомые мне люди, которых я пригласил сюда. Потому что для успеха Vстречненя главное – это собрать правильных людей в правильном месте, создать пространство в котором есть место покою и неопределенности, игре и творчеству, поиску и интуиции.

Вот уже несколько человек спросили у меня: «а что там будет?», и на мои попытки объяснить, отреагировали: «это как-то не конкретно и непонятно». Один мой друг спросил у меня: “а где программа?”, и я остро понял, что ошибся с приглашением.

А следующий спросил: “будет ли мне это полезно?”, и я снова, глотая слова и междометия, пытаюсь говорить о выходе “за” прагматику интересов и выгод, про глубину и предвидение, про междумежье места, времени и человеческих отношений.

Юрий Анушкин

Предлагая путешествие в Неопределенность, я действительно не знаю как именно пройдет Vстречень. Я делаю все, что в моих силах, чтобы создать это новое Пространство и приглашаю вас включиться в этот процесс без гарантированного результата, четкого целеполагания и ясных критериев успеха. Все, что у нас есть – надежда на Иное, неиспытанное и неизвестное. И мне нечего больше вам предложить.

Юрий Шевцов

Юрий Шевцов – директор независимого Центра по проблемам европейской интеграции. Преподаватель Факультета международных отношений БГУ. «Человек года» по версии МИД Франции (2015)Член Союза писателей и Союза журналистов Беларуси.

Автор книги “Война на Украине. Трансформация Европы” (2018)

Проще всего создать теорию политических трансформаций на планете в письменный период истории, отталкиваясь от асабийи Ибн Халдуна. Тут нужна в основном усидчивость. А вскоре помощь искусственного интеллекта позволит, отталкиваясь от асабийи, строить систему политических процессов тысяч лет даже ребенку.

Длительность вырождения активной группы, взявшей власть в оседлом обществе – 3-4 поколения, то есть 100-120 лет. Вычленяем несколько классических примеров асабийи и отталкиваясь от них, как от точки отсчета строим планетарную модель на глубину в отдельных случаях до 5000 лет.

Это примерно то, что сделал Лев Гумилев с пассионарными толчками. Только у него суперэтносы жили в 10-15 раз дольше.

Самый злободневный пример: коммунисты как асабийя и Россия от 1917 года.

Такие концепции, конструирующие модель человеческого развития – сейчас норма. Человечество овладевает беспрецедентным для уровнем развития технологий. Понимание глубинных тенденций, затаившихся в истории, но влияющих на современность и на будущее – мэйнстрим современной реальной исторической науки.

Они сразу уходят в руки дилетантов от массовой политики, ориентированной на играющий средний класс.

Вот этот социальный мэйнстрим, сводящийся в итоге к сингулярности Курцвейла, хорошо бы быстрее проскочить. Оставить его актуальным философам.

В человеческой истории содержится нечто большее, связанное с сознанием. Оно важнее асабийи, ДНК-истории, пассионарных и иных толчков, исторических циклов или даже технологических революций.

Но выход на познание сознания, то есть на нечто близкое религии, должен быть на базе имеющегося знания. Дабы не сбиться, идя путем оторванных от знаний философских спекуляций. Смысл познания сознания – в следующем уровне познания человечество себя как феномена. (пост в ТГ канале https://t.me/yuryshevtsov)

Наталья Луковникова

Наталья Луковникова, руководитель философско-исследовательского проекта «Социософт» под научно-методологическим руководством Сергея Переслегина и «Лаборатории Поэтика», автор трех поэтических сборников. С 2013 г. директор Центра научно-технологического форсайта Университета ИТМО.

Профессиональная сфера – образовательная, исследовательская и издательская деятельность в области социальных и когнитивных технологий, долгосрочного прогнозирования.

Представляется, что в современном мире есть некоторый разрыв между частями, фрагментами, например, навыками, компетенциями как быстро устаревающей специализацией, и тем, что, вероятно, дает культура как некоторой не то чтобы универсальностью, но целостностью видения мира. От себя самого часто хочется каких-то not skills, например, иметь возможность видеть целое или хотя бы уметь его восстановить, собрать из множества частных skills.

Почему бы не попробовать пойти к целому через Поэтику? Аристотель в трактате об искусстве, «Поэтике», говорит о подражательности искусства – жизни, бытию, но отнюдь не отождествляет его с копированием. Так, по его мнению, «задача поэта – говорить не о действительно случившемся, но о том, что могло бы случиться, следовательно, о возможном – по вероятности или необходимости».  Историк «говорит о действительно случившемся, поэт – о том, что могло бы случиться. Поэтому поэзия философичнее и серьезнее истории: поэзия говорит более об общем, история – об единичном».

Для работы с Целым вовсе не обязательно считать себя поэтом и постоянно писать. Достаточно начать внимательнее относиться к своим поэтическим состояниям, языку и связи языковой сложности и сложности мышления, как полю битвы Миров, а также мерах, метриках и расстояниях в сфере и среде языка.

Подобная работа может быть организована вокруг тем:

  • Поэзия как форма мышления;
  • Игра и симметрия в поэзии. Право на ошибку;
  • Поэзия как речевая / языковая деятельность;
  • Языковые ключи состояний;
  • Личные поэтические основания.

Язык и речь – не только наш осознанный инструмент, но и самостоятельная сущность, с которой нужно искать способы общения.

Симульман Елена

1. «Жить в теле: 5 ответов хаосу»

В прошлом году мы прочувствовали, как важно для нашей «готовности делать выбор» – «дышать на шесть сторон», направлять фокусировку незаметно для других, но очень чувствительно для себя. Делать и другие фокусы с вниманием своему движению и своему покою в моменте. Как мы можем выстраивать отношения с моментом и со своими намерениями – из особо собранного присутствия.

В этом году повторим и – добавим этой основе диапазон выбора через движение. Какие есть тактики реагирования на хаос? Освоим 5 невербальных тактик движения (модель Стюарта Хеллера, основание из ушу). Заглянем в то, какие ответы и какие вопросы порождает каждая тактика, чему служит. Расширим нашу физическую готовность вступать в продуктивные отношения с хаосом.

Эти тактики, так получилось, воплощают 5 фреймворков мышления-коммуникация-действия, выделенные Сноуденом в модели «Кеневин» «Cynefin»

(Лучшее видео для оперативного и бодрого знакомства с моделью «Кеневин» – на примере «зомби-апокалипсиса» 😊  https://youtu.be/5Z1XzrFchgE. Модель Хеллера освоим на месте!)

2.    Здоровая конфликтоспособность: чек-ап и настройка полезных практик сообществ

Мощь антропологии – на службе качества ежедневной здоровой конфликтоспособности.

Познакомлю с исследованием и новым инструментом чек-апа / настройки практик для развития здоровой конфликтоспособности в сообществах. Конфликтоспособность не как способность устраивать эмоции и конфликты на ровном месте (многие так, исторически сложилось, думают).  А конфликтоспособность как перечень компетенций, помогающих проживать и действовать эффективно в естественных ситуациях конфликта (определение конфликта, модель конфликтоспособности персональной и сообществ, практики накопленные и разрабатываемые человечеством – будут).

Зачем это нужно? В конце 20-го века была нова мысль, что здоровая конфликтоспособность – база, основа и условие способности к инновациям. В 21-м веке в 20-е годы нам всем явлено примерно в равной степени, что без здоровой конфликтоспособности не только инновационность – хуже базовая выживаемость в непредсказуемо меняющихся условиях. Появились модели, позволяющие узнавать, осознавать, развивать и оздоравливать свою конфликтоспособость вполне сами для себя, без многих лет предварительного вникания в 16 наук. Модель А.Кенига в соединении с антропологическим подходом – модель Симульман-Дмитриевой. Необычное в обыденно и обыденное в необычном: место и роль известных вам практик и ритуалов сообществ, перспективы современных разработок.

Анушкина Ольга – психолог, диалоговый терапевт, семейный терапевт  

Тренер Академии практической психологии Игоря Погодина. 

Профессиональный опыт более 17 лет. 

Сфера деятельности: индивидуальная и групповая терапия, парная и семейная терапия. 

Профессиональные интересы на текущий момент лежат в области баланса отношения личности с собой и миром через интерес к собственным феноменам и творческое приспособление к постоянно меняющимся условиям современности. 

В рамках Vстреченя я буду проводить интеграционные вечерние процессы. Цель которых в остановке привычного потока времени и событий для интеграции интеллектуального, эмоционального, событийного опыта дня каждого участника, создании личностных «мостиков» между участниками, поиске ресурсов для решения актуализировавшихся задач, экологичном завершении дня.

Глеб Петров

Я помогаю программе Vстреченя, найти её участникам новые большие идеи. 

Меня зовут Глеб. Я помогаю придумывать сценарии и идеи людям, которым нужно найти вдохновение. 

  • Запускаю воздушный шар с диджеем над Ельней, чтобы привлечь внимание к состоянию болот. 
  • Помогаю остановить текучку кадров в Газпром Нефти, играя с сотрудниками и руководством компании в КВН.
  • Ну, а чтобы помочь направить внимание внутрь себя – провожу пивную йогу.

Закопавшись в рутине сложно осознать, что занимаешься чем-то важным для других.

Чтобы разобраться, помогают большие идеи, которые подскажут, как под новым ракурсом взглянуть на результат своей работы.

Юлия Кравченко

Юлия Кравченко, поэт-менеджер.

Наблюдаю: широкий угол обзора, последний этаж дома, железная дорога, поезд, трубы дымятся, месяц растущий – я дома. Во дворе сосед общается на морозе по телефону. Выдыхает облачко пара – радостный выдох после полного вдоха, дальше резкий, сожалеющий или печальный, с надрывом, надеждой или облегчением. Вокруг него тёплое свечение от фонаря – принятие множества форм и различий. В облачке пара разбросаны буквы – ловлю, собираю их в слова, предложения. Записываю, передаю другому.

Разделяю на фрагменты момент: на пороге чистый коврик для ног, сапоги в снегу, пахнет благовониями, в кастрюле что-то кипит, слышу выдох усталости – я дома. Моё «привет» звучит в минорном аккорде, спокойно и гармонично. А дальше слова складываются из пространства: из облачка пара, из деревянного стула, из свежего белья, из сквозняка, из громыхающей стиральной машины. Поэзия живет во всех предметах, и самые внимательные ее замечают.

Юля-поэт руководит художественными образами, декомпозирует переживания, находит нужную форму, чтобы выпустить стихотворение в мир и попасть в сердца людей. Точными и тонкими посланиями.

Юля-менеджер делает то же самое: надевает очки виртуальной реальности и со своей командой разрабатывает обучающие продукты. А дальше выпускает их в реальный мир и передает сообщение другому.

Есть ещё Юля-организатор, которая создаёт два проекта в свободное время: иммерсивную выставку Labyrinth Bardo и организацию душевных ивентов Aatma Event Studio. В обоих проектах создаю пространства, попадая в которые, человек говорит — я дома.

Арина Власова

Как научиться думать и начать придумывать?

Меня зовут Арина и я бренд-менеджер.

К 26 годам я успела издать и быть маркетологом самых продаваемых художественных книг России в 2022 и 2021 году; поработать в команде, которая кардинально меняла рынок страхования и отношения к этому слову; и в конечном итоге оказаться в экосистемной компании страны, которая разработала самый крупный джобборд во всем мире.

Мой путь сложился благодаря моей любви к своему делу, развитию навыка креативности и умению не боятся и адаптироваться под изменения этого мира. 2022 год несмотря на трудности, наоборот подтолкнул меня вперед.

Поэтому на Vстречень я расскажу:

  • Как строить карьеру, когда все вокруг в огне?
  • На что опираться при создании бренд-стратегии
  • Как адаптировать свои скиллы к новой реальности?
  • Некоторые тренды маркетинга 2023. Как инклюзивный маркетинг меняет продукты
  • Креативное мышление как база для создания нового прорывного продукта и выхода на рамки

Также мы на упражнениях потренируем свою креативность, и поймем, что это не врожденный дар, а то, чем наделен каждый, просто нужно немножко ее расшевелить.

И помните, что за каждым крутым сервисом и продуктом  – крутые люди и безграничные возможности.

11 октября 2021
«Мы оказались в новом мире с отвратительными понятиями». Бизнес-тренер о том, как находить сильные решения и влиять на будущее

«Сложность бизнеса в том, что это динамичная среда со множеством контекстов. Движение в ней похоже на переход по болоту, в котором главная задача — верно определять „твердое“, то, на что можно опереться. Ошибка же может быть фатальной…» — делится своими мыслями Юрий Анушкин, бизнес-тренер MANAGYM, директор QA Academy. Так на что же опереться предпринимателям во время турбулентности, потери вектора, целей и смыслов? О поиске ценностей, о том, какую роль в его профессиональном становлении сыграл гуру менеджмента Владимир Тарасов, Юрий рассказал в материале.

Владимир Константинович Тарасов — известный социальный технолог, бизнес-тренер, автор многих книг по менеджменту, в том числе легендарных бестселлеров «Технология жизни: книга для героев», «Искусство управленческой борьбы» и других.

Основатель и научный руководитель первой школы бизнеса на территории бывшего Советского Союза — Таллинской школы менеджеров (основана в 1984 году в Таллине, Эстония).

Известен как основоположник нового направления в менеджменте — искусства управленческой борьбы, автор и разработчик оценочной технологии руководителей и специалистов (СААРС), десятков деловых игр, семинаров и тренингов, получивших широкое распространение в Прибалтике, России, Беларуси, Украине, Казахстане, Молдове, Германии, Израиле, США и других странах, автор и разработчик обучающих технологий «Бизнес-лагерь» (1984), «Управленческий поединок» (1986) и др.

«Вдруг я понял, как много во мне самом Тарасова»

— Как рулить бизнесом в мире, где рынки ведут себя странно и труднопредсказуемо? Законы меняются или игнорируются. Юридические договоры всегда могут быть дезавуированы квалифицированными юристами. Личные договоренности на уровне «ударили по рукам» выполняются до тех пор, пока одна из сторон не посчитает их для себя невыгодными.

Очень к месту в такой ситуации будет процитировать Чака Поланика: «В мире, где клятвы не стоят вообще ничего. Где обязательства — пустой звук. Где обещания даются лишь для того, чтобы их нарушать, было бы славно устроить так, чтобы слова обрели былое значение и мощь».

В такое время как никогда важно иметь под ногами фундамент — возможность опереться прежде всего на себя и свои ценности. На свои смыслы. А также на «вехи», расставленные теми, кто уже получил ценный опыт и был достаточно добр, чтобы поделиться им.

Осознать и проговорить свои ценности и смыслы — неординарная задача. И еще сложнее понять, чьими смыслами на пути по «болоту» ты уже воспользовался.

Для этого нужно оглянуться назад.

И для меня эта задача решилась неожиданно. Собирая материал для этой публикации, я решил вернуться к книге Владимира Тарасова «Персонал-технология. Отбор и подготовка менеджеров» 1989 года издания, прочитанной очень давно.Тогда, 20 лет назад, мне было чуть за 30 и в Москве на первом рабочем месте, куда меня взяли в качестве бизнес-тренера, директор по персоналу принесла мне ксерокопию книги с пометками и подчеркиваниями, велела «беречь ее (ксерокопию!) как зеницу ока и внимательно изучать». Ошеломленный такой ценностью книги, я погрузился в текст и внимательно его проштудировал/

То, какой эффект на меня это произвело, я понял только сейчас, через 20 лет, перечитывая скачанный из интернета файл с книгой, в котором я, к своему удивлению, обнаружил те же самые пометки, что и в ксерокопии.

Вдруг я понял, как много во мне самом Тарасова. Перечитывая текст, я услышал знакомый мотив и узнал слова. Это была та самая «колыбельная для менеджера», которая была «спета» мне в моем московском «детстве» 2003 года. Ее «пел» бодрый и смешливый программист, который в свои 25 лет опубликовал первую научную статью по социальной психологии, а к 31 году создал первый в СССР программный комплекс оценки руководителей и специалистов.

Ценности, изложенные в этой книге, «прошили» меня настолько глубоко, что я напрочь забыл о том, что они были не мои. Но они стали мной.

Юрий Анушкин

В работе менеджера и бизнес-тренера мне всегда казалось важным добиться понимания сотрудниками и участниками обучения смысла, ключевой идеи, а не просто заучивания и следования алгоритму. Например, когда я нанимал человека на первичную обработку входящих резюме в большой компании, мне важно было сначала «вложить» понимание смысла деятельности и возможных ошибок и только потом передавать ему формализованные процедуры.

Рассказывая примеры, байки и анекдоты, я всегда подчеркивал, что главное нужно искать между строк любой инструкции или алгоритма.

И вот Владимир Тарасов, описывая свои подходы к обучению менеджеров, пишет такие правильные и родные слова: «Главное — не запоминание, а понимание и узнавание, воздействие образами, а не силлогизмами».

Создавая свой курс по обучению менеджеров, я всегда искал такие формы обучения, которые позволяли бы работать не с абстрактным знанием, а с тем, как люди реально проявляют себя. И внимательно наблюдал за тем, как меняется их поведение в процессе обучения.

Парадигма «Мастер не учит — мастер создает ситуации» всегда была основой для построения учебного процесса и контроля его успешности.

Потому что, по словам Тарасова: «…нас, конечно, интересует не выбор, совершающийся в сознании, не рассказ, легенда о выборе, а реальный поведенческий выбор».

За годы моих экспериментов и шлифовки таких ситуаций медленно и мучительно рождались отточенные и сбалансированные технологии обучения, дающие мощный эффект. Например, одно из упражнений, которое является сейчас мощным инструментом в обучении, родилось из попыток определить эффективность менеджера при помощи куриных яиц. Нужно было упаковать десяток таким образом, чтобы при падении с определенной высоты их разбилось как можно меньше. Такие нелепые попытки со временем помогли найти действительно сильное решение.

Как написал Тарасов: «На развалинах этого задания, не выдержавшего испытания из-за крайней нетехнологичности его процедуры, выросли чудесные цветы…» Как это мне знакомо! Впрочем, подозреваю, это чувство знакомо всем менеджерам и предпринимателям, понимающим, из какого сора порой рождаются бизнесы и удачные решения.

«Зависимость от личной карьеры связывает руки и застилает глаза»

Сейчас, когда пишу эти строки, Владимиру Тарасову — 79 лет. Он признанный гуру и звезда. И мне немного грустно оттого, что победа его идей и подходов абсолютна. Грустно потому, что еще тогда, 30 лет назад, он хорошо понимал, что значит добиться успеха своих идей. Ведь «…идея теперь победила, потому что она устарела» (Ф. Туглас).

Да, мы живем в мире победившего Тарасова и его школы менеджеров.

А когда-то слово «менеджмент» было ругательным у нас, оно было из чуждого советскому человеку мира капитализма и наживы.

Именно Тарасов своей многолетней работой и книгами наполнил это слово силой, благородством и честью: «Путь менеджера — это путь освоения иной системы ценностей, чем у обычных руководителей. Умение дорожить своей профессиональной честью (честью исследователя, менеджера, проектировщика — не важно) более, чем карьерой в иерархической структуре. Не что иное, как зависимость от личной карьеры связывает руки и застилает глаза и руководителям, и исследователям, и проектировщикам. Чувство чести казалось архаизмом, пока его не „проели“, а когда „проели“, есть в буквальном смысле оказалось нечего.

Подготовка руководителей может дать результат, если будет сопровождаться воспитанием корпоративной, профессиональной чести. Это значит, нужна смена ценностной ориентации, переключение с „вертикальной“ карьеры на „горизонтальную“, т.е. развитие профессионализма».

Что ж, теперь я понимаю, почему, работая бизнес-тренером в крутой московской тренинговой компании, я в какой-то момент осознанно и продуманно «нырнул» в реальный бизнес. Острое понимание того, что лишь опыт реальной работы внутри бизнеса, его изучение и концептуализация того, как все работает «на самом деле» по горизонтали, давало право учить других. Без этого занимать место бизнес-тренера было бы бесчестно.

Никакой МВА не сравнится с 4 годами пути от штатного преподавателя корпоративного учебного центра к тренеру для среднего руководящего состава, тренеру топов, запуску с нуля филиала в качестве HRD и стремительному росту до организации в 800 человек.

Идея честного пути, когда сначала развиваешься горизонтально, а затем сама жизнь подталкивает тебя вверх, оказалась верной. Учитель был прав!

Трудно поверить, но, мне кажется, Владимир Тарасов не планировал быть учителем. И это явно свидетельствует в его пользу. Судьба гуру менеджмента настигла его без спроса: «…если бы кто-нибудь до 1982 года сказал, что в ближайшем будущем придется заниматься подготовкой менеджеров, я бы подумал, что это шутка. Мне не нравилось преподавание».

Странно читать такие строки, когда в наше время TikTok позволяет стать гуру в 20 лет.

Для этого не нужно к 30 годам создавать модель менеджмента, формулировать ключевые компетенции, создавать шкалы, прописывать алгоритмы и при этом еще быть успешным руководителем на реальном предприятии, каким был Владимир Тарасов.

Интересно, каково это — придумать, протестировать на предприятии, где работаешь, и вывести на уровень всего СССР систему турниров для руководителей? Создать школы менеджеров, сеть клубов по управленческим поединкам, не имея ни денег, ни влиятельных друзей? Уж не потому ли, что Тарасов вполне аутентичен и конгруэнтен в своих словах и делах, в том, что он сам из себя представлял?

И, если быть честным с собой, могу ли я то же сказать о себе? Дают ли мой опыт, ошибки и достижения право учить других?

И где грань между неизбежным самозванством в начале, позволяющим прийти к профессионализму?

Глядя на своего старшего сына, выбравшего путь предпринимательства, я задаю себе вопрос: «Сумел ли я спеть ему правильные „менеджерские колыбельные“? Сумел ли донести ценность „быть“, а не „казаться“, привить „смелость действовать“ и „быть зачинателем, начальником дела“»?

«Мы оказались в новом мире с отвратительными понятиями»

Владимир Тарасов не остановился на идее менеджмента. Уже тогда, в 80-е годы прошлого века, он самоопределяется вовсе не как «менеджер». Для себя и своих последователей он предложил другое название: «социальный технолог». Тогда еще не было гордого профессионального бренда HR, PR, бизнес-консультантов, коучей, но было четкое понимание того, что миру нужны люди, которые возьмут на себя труд социального конструирования, экспериментирования и научатся делать это технологично.

«Социальная технология отбирает более или менее надежные результаты смежных наук и, просеивая их через потребности реальной деятельности, конструирует конкретные рецепты. Это предполагает соединение в личности социального технолога черт кабинетного ученого и прагматичного социального деятеля».

Вовсе не случаен нынешний интерес менеджмента к социальной психологии, феноменам групповой динамики, типологиям личности и управлению корпоративной культурой. Мы оказались в новом мире, в котором появились такие отвратительные в своем содержании понятия, как «менеджер по продажам», «эффективный менеджер», «быстрый менеджер». И, похоже, нам вслед за Тарасовым придется переквалифицироваться из менеджеров в «социальных технологов», способных собирать из людей, технологий и машин совершенно иные бизнесы, организации и структуры, чем те, которые существуют сейчас.

Я не случайно поставил на первое место людей. Мне кажется, мы сильно переоцениваем роль того, что называется искусственным интеллектом, «большими данными» и другими инновационными технологиями. Мы живем на планете людей, где и бизнес, и менеджмент — очень человечная среда, в которой решения все равно остаются за нами.

«Управленческим мы называем решение, которое принято в ситуации выбора между несколькими альтернативами, приблизительно равноценными с точки зрения человека, принимающего решение (выбирать приходится не между хорошим и плохим, а между „хорошим и хорошим“ или „плохим и плохим».

Сделать в такой ситуации правильный выбор или взять на себя ответственность за ошибку может только человек. Роботам это нельзя доверить.

«Что, если попытки влиять на будущее безуспешны?»

Развитие предпринимателя, менеджера всегда приводит к стремлению сначала увидеть будущее, затем понять будущее и, в конечном итоге, повлиять на будущее. Неудивительно, что сейчас я обнаруживаю себя в теме технологий Форсайта, объединяющих психологию, менеджмент и современные способы работы с информацией.

Форсайт (от англ. foresight — «предвидение») — это технология и формат коммуникации, позволяющие участникам договориться по поводу образов будущего, а также, определив желаемый, согласовать действия в его контексте.

Так же, как в свое время пришло время влиять на будущее Владимиру Тарасову. В 1982 году он пишет письмо Генеральному секретарю КПСС Андропову. Вот цитата из этого письма:

«Война будущего — это война не за тела людей и не за нефть. Это война за умы и за способы управления ими.

И главное оружие здесь — не сверхлазеры на спутниках, а психология и социология (технологизированная идеология). Отставание именно в этой области должно нас беспокоить прежде всего».

Но что, если наши попытки влиять на будущее безуспешны? Ни в коем случае не стоит опускать руки. Неудача всего лишь означает необходимость поиска иных подходов и решений.

«Менеджер должен иметь цель в жизни, дело благородное, значительное, полезное народу, стране, человечеству… Большая цель выходит за рамки жизни. Мы уже говорили, что смысл всякой деятельности лежит за ее пределами. Смысл жизни лежит за ее пределами. С высоты большой цели можно увидеть и прошлое, и будущее, обозреть свою жизнь, узнать, как ей воспользоваться».

24 марта 2021
Vстречень 2021: Поэтика. Культурный код Беларуси.

Информацию про   людей, идеи,  событий,  артефакты Vстреченя   и  их  взаимосвязи,  Вы  можете  увидеть в  сделанной  Александром Поваляевым с  помощью  программы   Obsidian Publish    полной   сборке  мероприятия  ЗДЕСЬ!

В этом году,  планируя  Лагерь  для  предпринимателей  по жизни  Vстречень  2021,  мы  решили  не  игнорировать  события   последнего  года  и   наряду с  вечной  темой  поэзии и творчества   включили   в   проработку   «горячую»  тему.

Кто  мы,  люди  живущие  в Беларуси?  Каков наш  культурный  код? Куда мы идём? Куда мы хотим прийти? Что мы кладём в основание проекта культурного кода будущего?

В рамках  проработки  темы   мы  провели  серию  интервью  с   экспертами,  представляющими  очень разные  позиции:

Сергей  Переслегин

(Россия, Санкт Петербург,  «Социософт»)  https://youtu.be/dl199RWfoZY

Геннадий  Коршунов

 (Беларусь,  Минск, экс- директор  Института Социологии  РБ) https://youtu.be/hsoJ7JNs6rk

Алексей  Дзермант

 (Беларусь, Минск,  Центр изучения и развития континентальной интеграции «Северная Евразия»)   https://youtu.be/rjCO5Gjwfuk

Владимир  Мацкевич  (Беларусь,  Минск,  Міжнародны кансорцыум «ЕўраБеларусь») https://youtu.be/2nVWeLik0x0

С 18 по 22 марта   мы  провели  Лагерь для  предпринимателей  по жизни   и  ключевые  темы  Поэтики  и Культурного кода   прорабатывались  творчески и  разносторонне.

Мы:  

  • провели знаниевый  реактор  по культурному коду Беларуси с  помощью  Натальи  Луковниковой ( Россия,  Санкт Петербург,  ITMO University, «Социософт»);
  • читали и  сочиняли  стихи,  водили  хороводы и играли  в народные  игры благодаря  Веронике  Гавриленок;
  • танцевали  осознанные  танцы  вместе  с  Катей  Фроловой;
  • разделились  “«дневной» и  «ночной» дозоры 🙂
  • доживали  впечатления дня  на «вечерней свечке» с  психотерапевтом  Анушкиной Ольгой;
  • проводили  глубокие и  неполиткорректные  интервью с  крутыми людьми в режиме «Человек дня»;
  • занимались  разбором стихов  в «Обществе  живых поэтов» ;
  • занимались медленным  чтением  картин  с  помощью Станислава  Фальковича ( Россия, Санкт Петербург,  Метаверситет),
  • рисовали  свои  картины;
  • ставили  пьесы,  интегрирующие  наши   видения,  инсайты  и   желания;
  • сплетали  из  всего этого  действа  магические  заговоры,  проживая  прошлое,  настоящее  и  будущее  себя  и  своей  страны Беларуси.

Ключевая  «сборка»  мероприятия  была  выражена  в  пьесе «Жэстачайшы карнавал»,   поставленной  в  полном  соответствии  с   идеями  Драматического конфликта Павла  Фадеева:  

Интеграционная  сборка:

“Волшебница  Бирюзового города”    https://youtu.be/Rlc6W2XiqQA

“Мост  к  счастью”     https://youtu.be/lcWqnnAAxv4

1 марта 2021
Шмели против бабочек. Адаптация молодых специалистов и формирование будущей элиты.

Проблема:   студенты      университетов   оказываются  перед жестким выбором:  либо  с 2-3 курса  идти  работать, чтобы  адаптироваться  к  реальности  ценой   учебы, либо   максимально погружаться в    университетскую   образовательную  среду  ценой  опыта работы и  адаптации к  реальности, находящейся  за  пределами  университетского городка. В данной  статье  анализируются  последствия   упомянутого выбора  и  делается  ряд предположений о том,  каким образом  можно   снять  противоречие   между   ориентацией  студентов на адаптацию к  реальности  и   ориентацией на   трансформацию,  изменение  в соответствии  с   идеальными  моделями  университетского образования. 

Инвестиции  в  образование  молодого поколения имеют целью  вполне  ясный  результат:  формирование  национальной элиты, способной    управлять  страной,  бизнесом,   будущим,  эффективно  справляться  с   вызовами   современного мира,  быть  конкурентоспособной   по отношению  к  элитам  других  государств. 

Опыт  соприкосновения  с   лучшими  выпускниками  престижных ВУЗов,   с  одной  стороны,  подтверждает   возможность  возврата  на  инвестиции  в     отношении выпускников.  Это   люди, получившие  блестящее  образование     мирового уровня, хорошо  владеющие английским  языком,  любознательные,  умеющие  и  любящие  учиться,   обладающие   открытыми, восприимчивыми  умами.   

   С другой  стороны,    это    люди, которые   4 года   провели  в  специфичной  университетской  среде.   Это   «парниковая»   среда,  где    студентов   «образовывают»  в смысле  приводят  к  «образам»,  идеям, теориям,  концепциям,  «универсалиям».   Соответственно,  выпускники   производят впечатление  «эльфов»,  оторванных  от   суровой   реальности, которая   часто    драматично  не  укладывается   в   теории  и  концепции. 

    Степень  беспомощности  и  тревоги   в вопросе  трудоустройства   после  окончания  Университета  выдает    понимание    выпускниками    того,  что   детство  окончено и   теперь  нужно  вступать во взрослую  реальную жизнь,   к которой  они  готовы  скорее теоретически, чем  практически. 

    Производственная  практика     дает   некоторое  представление о   том, насколько  отличается  теория  от  практики, но  не  решает   задачу   полноценной  адаптации  студента     к  рабочей  реальности.  Кратковременное  погружение   студента-практиканта  «в рассол»   организационной, профессиональной,  коммуникативной   среды    не  позволяет  ему  полноценно «пропитаться»   рабочей  реальностью   с  ее  конкретными  полномочиями  и   ответственностью. 

   Те  из студентов, кто  избрал  стратегию  максимальной  адаптации   трудоустраиваются уже на 2-3 курсе.  Если   им  удается  найти  такое  место,  которое   обеспечивает  им  «точку входа»  в  запланированную  ими  карьерную  траекторию,    это  весьма  перспективная  стратегия.   

Ее минус в том,  что   полноценное  трудоустройство и  инкорпорация   требует   столько  сил  и времени, что на полноценное  погружение в   университетскую образовательную  среду    их  уже не остается.  И  тогда   все инвестиции   в  Универстеты по   привлечению  иностранной  профессуры,  созданию  образовательной среды  и  ее инфраструктуры  обесцениваются  и  теряют смысл.  Эта  стратегия   приводит  к  формальному  подходу  к  образованию,   имитации  учебы,   фактическому  «стоянию  в очереди за дипломом». 

      К  окончанию  Университета  мы  получаем  хорошо адаптированного   к  рабочей  реальности   молодого специалиста с  престижным  дипломом.      И, казалось бы,  это  прекрасно.    Но,   действительно  ли   этот молодой  человек    способен   привнести  в  свою  рабочую практику  то, чему учили  в  Университете?  Сможет ли  он стать   инноватором, который   оправдает  вложенные в него инвестиции,    реализовав  новые  подходы  к    организации,  производству,  руководству людьми?  Сможет  ли он    быть  ньюсмейкером    для     организации,  в которую  придет  после  Университета?   Есть  ли шанс на то, что  это будет  человек, способный   создавать   новые   смыслы, искать  неординарные подходы,  заимствовать   из   университетских  теорий  и  концепций  вполне  прагматичные  и   реализуемые   идеи для  своей  организации,  города, страны? 

       Лично  у  меня нет  такой  уверенности.   Много лет  я  вижу  как   талантливые  и   высокоинтеллектуальные   выпускники     «застревают»   на  низкоуровневых позициях  в  крупных  организациях   словно  бабочки  в  паутине.   Карьеру  делают   не университетские  интеллектуалы,  а   харизматичные  и  прагматичные   специалисты не обременненные   рафинированным  мышлением, но   целенаправленные,  способные  простраивать   сети  коммуникаций и  влияния, словно  «шмели»  пробивающие    иерархические  «сети»  организаций.   

          И тогда возникает  вопрос  о  эффективности  инвестиций   в   государственное  образование.   Ведь   если   студент  престижного ВУЗа    не  попадает   в     круг  людей,  принимающих  решение,  его  эффективность  как  носителя   новых  идей  и  подходов  снижается на порядки.  Хорошо еще если  он  попадет в  круг людей  готовящих  решение,  но  ведь  может  статься, что  выпускник  Университета   «застрянет»   на  уровне  не  влияющем  вообще  ни на что, кроме    его  функциональных  обязанностей  экономиста,  сисадмина, торгового представителя и   т.д. 

     Понятно,  что    в  выпускаемых   из Университета  потоках  всегда  будут отдельные  «шмели»,  которые   обязательно  войдут  в  управляющие  структуры   компаний, организаций,  государства.   Это  дает  надежду, но   не  решает  проблему  в целом.      

   Решением  может  стать    комплекс   действий, направленных,    с  одной  стороны,   на    повышение  адаптивности  выпускников  университета.  С  другой  стороны,   на    последовательную  и  решительную подготовку    выпускников   к    самоопределению, позволяющему  им    на последнем  курсе университета   целенаправленно   тренировать  те  навыки  и  умения, которые    повысят их шансы    на   быстрое  карьерное  продвижение,  занятие  ключевых  позиций,  вхождение в элиту. 

     К таким навыкам  относятся: 

  • – целеориентированность 
  • – коммуникабельность 
  • – влияние  на людей 
  • –  управленческое  мышление 

Подчеркиваю, речь идет не о знаниях или понимании.  Речь идет именно о умениях и навыках – то есть способности  к    эффективному  действию .    Причем действиях  в  максимально  приближенных  к  реальным  услових.  Решению не  иностранных  или  абстрактных кейсов, а  конкретных,  из  текущей   реальности   ведения  бизнеса,  жизнедеятельности  организаций,  взаимодействия  реальных людей.  

Полагаю, что  имеет смысл   на последнем  семестре  выпускного курса   в  обязательном  порядке   привлекать  студентов  к  прохождению   тренингов  по  руководству и лидерству,   коммуникативным  навыкам,  навыкам  прямого и  скрытого влияния  и  противостоянию манипуляцим,  навыкам деловых  и  бытовых  переговоров. 

Перспективным направлением  могли  бы  стать   отраслевые    мероприятия  для  молодых специалистов,  преследующие  те  же  цели:   рассмотреть  в   недавних  выпускниках ВУЗов  тех, кто  через  20 лет   будет  принимать  решения,   определять направления,   управлять  страной. 

И, что немаловажно,  на таких мероприятих они смогут   создать   сообщества  молодых  и  амбициозных  будущих руководителей,    получить  заряд  энтузиазма  и  бодрости, чтобы  быть   образованными,  сильными и   умными «шмелями». 

2 февраля 2021
О проблемах трудоустройства сотрудников государственного сектора.

События лета-зимы 2020 года сопровождались не только уличными протестами, но и публичным предъявлением своего несогласия с государственной политикой в отношении протестующих со стороны государственных служащих, работников государственного сектора. Это несогласие, зачастую выражалось в увольнениях по собственной воле или же предъявление позиции приводило к увольнениям за участие в протестном движении.

Без работы остались десятки высокопоставленных государственных чиновников, сотни сотрудников государственных органов среднего уровня, рабочие и служащие государственных производственных предприятий.

Уже после первых публичных увольнений со стороны протестного движения стали возникать инициативы по оказанию помощи и поддержки в поиске работы, возможностей по переподготовке и трудоустройству людей, проявивших гражданскую позицию. По понятным причинам, во всех случаях речь шла о переходе людей из госсектора в сферу бизнеса и предпринимательства.

Данные заметки созданы по результатам интервью с волонтерами, которые в период август 2020 – январь 2021 оказывали существенный вклад личного времени и сил в консультирование и трудоустройство людей из госсектора.

Курсивом замечания и поправки к первоначальному тексту, которые, как мне кажется, обогащают понимание сути проблематики.

  1. У большинства участников программы трудоустройства предсказуемо доминировала патерналистская жизненная позиция. Ее суть в стремлении к тому, чтобы «прислониться» к авторитету, берущему на себя ответственность за жизнь, ее смыслы, порядок и исполняемые по приказу действия. Жесткая иерархичность и ожидание приказа «сверху». Ждут указаний, распоряжений, всерьез задают вопрос «Как мне теперь жить?».

    • «Вот тут мне немного не хватает филировки в посылах… Ждут указаний, распоряжений, всерьез задают вопрос «Как мне теперь жить?». – мои как раз не задают, а довольно активно меняют, несмотря на то что денег нет и не факт, что у них получится, но у них сожжены мосты. ЭТОТ ВОПРОС как раз будут задавать те, кто остался и когда всё рухнет – это будет основной историей для массовой депрессии… Которую надо будет лечить.» (волонтер К.)
    Если рассматривать эту позицию через призму транзактного анализа Э. Берна, консультанты столкнулись со стремлением к перекладыванию на них ответственности за результаты действий/бездействия участников, занятию позиции «Дитя», ищущего себе нового «Родителя» вместо потерянного в лице Государства. Как следствие, часть участников не воспринимают всерьез договоренности, просьбы, гораздо лучше реагируют на давление, напоминания, прямые приказы.

    • «Я бы не сказала, что они прямо вот нарушали договоренности. Многие старались, но в силу отсутствия привычки или внутренней убеждённости в том, что это не работает, делали какие-то выборочные, то, что им было понятнее и привычнее. Успешным было бы, наверное, прописать с ними пошаговый план. Дата, задача и вечером фото в мессенджер – отчёт.» (волонтер Е.)
    • «Мне не нравится акцент – важно – они не сами такими стали… Это последствия. Да они разжигают костер палочками, потому что не знают, что ЗАЖИГАЛКА ЕСТЬ, а даже если им дать ЗАЖИГАЛКУ, не будут понимать как ей пользоваться, пока им кто-то не покажет…» (волонтер К.)
  2. Патерналистская, реактивная (в противовес проактивной) жизненная позиция, выражается в отсутствии инициативы, восприятии и осмыслении себя в сложившейся ситуации как жертвы, пострадавшему, объекту чужих действий и решений. Пессимизм, неверие в собственные силы, отказ рассматривать возможности, искать их, рисковать и действовать.
    Очень сложно начать, «запустить» осмысленные, систематические действия, потенциально ведущие к трудоустройству.
  3. Годы, прожитые в среде служащих государству отучили людей от самостоятельности в определении целей, стратегии их достижения, риску принятия ответственности на себя.
    В условиях, когда за тебя решаются вопросы жилья, довольствия, формы, карьерного перемещения по «табелю о рангах», люди теряют способность ориентироваться в основах жизни вне системы: плохо понимают откуда берутся деньги, как рассчитывать свои доходы и расходы, живут одним днем, не умея стратегически и расчетливо обустраивать личные перспективы.

    • «…Не согласна категорически с неспособностью взять на себя ответственность. Если это были руководители, то способности хоть отбавляй. Трудно с предъявлением собственного мнения , это да. Но привычка и норма нести ответственность не только за свои решения , но и за навязанные решения, даже если понимаешь их неправомерность, есть априори. Высокая ответственность – норма, работать и жить на лезвии – норма, поэтому запрос на цену всего этого – высокая фикса. Когда мосты сожжены и позади Москва, есть готовность и необходимость разбиться, но выкарабкаться.» (бывшая госслужащая В.)
  4. Для многих людей сложившаяся ситуация, когда они уверены, что поступили правильно, в соответствии со своими ценностями и принципами, но остались никому не нужными и выброшенными из привычной системы, структуры жизни и отношений вызывает острое чувство стыда, обманутости, неполноценности, разочарования.
    Разочарование часто наступает из-за того, что они лишились стабильного дохода, ведь часто именно они были “кормильцами”. Чувство вины перед семьей усиливается, особенно, когда семьи начинают давление оказывать, упрекать за “непродуманные” решения, мол, «больше всех надо» и т.п.

    В некоторых случаях отсутствие базового доверия к другим людям приводит к неверию в бескорыстие волонтерской помощи, подозрения в том, что за помощь придется как то расплачиваться, нежеланию и неумению просить помощь и принимать ее.
    Эйфория благородного поступка быстро проходит и человек оказывается в ситуации, когда предложения о работе не соответствуют его статусу и опыту, деньги заканчиваются и приходит депрессия и тоннельное зрение, в котором видится только негативный личный сценарий.

    • «…В госах высочайший уровень конкуренции и подстав, стресса и опасности, это абсолютно не комфортная жизнь со статусом, относительно высоким уровнем дохода, но с рисками и пониманием, что всего этого лишиться можно на раз -два. Если есть поддержка в семье и подкрепление через сообщества, тренинги и прочее, то адекватный человек адаптируется и найдет себя в новой жизни.» (Бывшая госслужащая В.)
  5. Специфика длительной государственной службы формирует поведенческие модели, позволяющие выжить в государственной системе, но, зачастую неадекватные для сфер бизнеса и предпринимательства.
    Люди не чувствуют дресс-кода, не понимают собственной неадекватности в предъявлении, в коммуникации, в решениях и предпринимаемых действиях.
    Элементарная неспособность сделать хорошее резюме, проявить интерес к тому, как нужно искать работу, отвечать на предложения о собеседовании, адекватно участвовать в них, зачастую сопровождается потребительской, по отношению к волонтерам, позицией: «Дайте мне работу с ПОЛУЧКОЙ не менее 1000 долларов! По моей специальности и на моих условиях.»

    • «Я бы высоких рангом наоборот погружал бы вниз, ставил задачу простую смотрел как они к этому отнесутся. В т. ч. Математические задачи, или на элементарные навыки работы в exel. Подумай, может включи это в тренинг. Очень интересна их реакция для познания себя. На собеседованиях задавал вопрос с расчетом процентов и многие звёздные путались. 7 класс математика… Могу потом поделиться…» (Предприниматель Л.)
  6. Успешность перехода из госсектора в бизнес сектор существенно зависит от гибкости и приспособляемости людей. По субъективной оценке одного из волонтеров, участников программы можно условно разделить на следующие подгруппы:

    20 % – хотят только получку (как правило это те, кто от 8 до 15 лет проработали на одном месте)

    30 % – гибкие и высоко мотивированные люди, «благодарные» клиенты, ищущие возможности. Перспективные, готовые встраиваться в новые для них «миры».

    50% – в момент начала поиска работы чересчур оптимистичны, недооценивают сложностей, что, при столкновении с реальностью, приводит к падению в пессимизм и депрессивность. По мере развития ситуации «петух клюет» и тогда часть начинает проявлять готовность к изменениям и системным активным действиям.

    • «Добавлю немного по опыту общения с бывшими госами, отчасти ставшими бегунами с места на место из-за достигнутых успехов или из-за постигших неудач. У меня коммерсанты были и есть (сейчас работают) и одной категории, и второй.
      Разделение:
      Получка. 10%
      Гибкие 20%
      Закостенелых процент больше, в особенности возраст за 30-35, думаю до 70%. По крайней мере, с начала работы, тех, кого решил взять, мне пришлось ломать. Ломать их и их отношение к себе: одни с завышенной самооценкой и привычками: «в командировку мне с ночёвкой, а чего не бизнес классом, три встречи в Бресте хватит – большой город, хочу такси, а не метро в Москве.» Другие наоборот: с поникшей головой: «…пять встреч Окей», но сделает две – «не смог, не успел». Никогда ничего не попросит, в том числе, чтобы облегчить исполнение задачи.» (бизнесмен Л.)
  7. Работа с будущим и воображение. Для большинства людей, чье мышление сформировано в системе приказ- исполнение не свойственно не только проявлять инициативу на уровне действий, но и на уровне мыслей.
    Эти люди не умеют мечтать, воображать, выходить за пределы материальной данности. Им крайне сложно хотеть чего-то необычного, выходящего за пределы стандартных обывательских мечт и желаний.
    Они жили в мире, в котором путь к пенсии был понятен, ясен и очень конкретен. Их мечты и желания всегда находились в коридоре этого пути. Вывести людей к мечтам, желаниям, фантазиям и невозможному, значит создать мотивацию для действий, выходящих за пределы привычных, обыденных.

    «Согласен, что не весь государственный менеджмент обладает описанными К. и Е. особенностями (несколькими моими предприятиями управляют люди с опытом работы в госструктурах, но это был мой запрос на снижение уровня предпринимательской авантюрности).» ( предприниматель В.)

Советы и рекомендации по работе волонтеров:

  1. Четко различать людей с высоким статусом, профессионалов, находившихся на высоких должностных позициях (СК, сотрудники органов в звании от майора, эксперты и аналитики) от рядовых сотрудников и среднего звена.
    Люди с высоким статусом как правило будут запрашивать индивидуальную поддержку и не будут склонны к групповой работе. Эти люди, как правило, обладают высоким интеллектом, гибкостью, быстро «схватывают», встраиваются в новые требования и дресс-коды.
    Работа с ними зачастую проходит на грани психологического консультирования и психотерапии. Успешная работа с мировоззрением и психологическими установками может быстро привести к успеху в адаптации к новому миру.
    Для среднего и исполнительского звена можно и должно рассматривать варианты групповой работы, но нужно тщательно учитывать готовность людей взаимодействовать «без погон».

    • «ВОТ тут не согласна… Их наоборот надо кооперировать в группы, и снижать градус статусности… Потому что это те, кто отказывается (в моем опыте) работать в группе, по итогу сидят дома ничего не делая и депрессуют, но статус, который никому не нужен, предавать не готовы.» (волонтер К.)
  2. В работе следует учитывать радикальную гендерную разницу у людей, инкорпорированных в госструктуры, особенно силовые. Зачастую, в силу доминирования в силовых структурах традиционалистских ценностей совместная работа в группе мужчин и женщин просто невозможна. Имеет смысл рассматривать для бывших сотрудниц женские группы, как более способствующие раскрытию, поддержке, взаимному доверию.
  3. Несмотря на некоторые риски, именно групповая работа помогает участникам программы понять, что они не одни в своей беде, давая поддержку другим, поддержаться самим, воодушевиться успехом кого то одного из группы, взять кого то из группы как ориентир, для собственных действий, получить мотивацию к личному действию.

    • «…назвался груздем, полезай в кузов и будь готов молотить как Вятка-автомат, забудь о комфорте, привычках и укладе, забудь о возрасте и начинай все сначала. Другой вопрос, что госы столько жизненных сил уложили на то, чтобы выжить в своей системе, и когда наконец появилась понятная дорога в предсказуемо стабильное будущее, все вдруг разрушилось и нужно начинать все сначала, накатывает опустошение и непонимание как жить дальше, что делать и где взять ресурсы, чтобы обнулиться и поскакать. Это период, когда человек чувствует себя ниже нуля. Ему ещё нужно выйти на ноль, собраться с силами и рвануть. Когда появится привычный уровень загрузки даже временно без денег , это уже психологически будет легче, потому что ты при деле, а значит, скоро все придет. Нужно только старание, терпение и много-много работы.» (Бывшая госслужащая В.)
  4. Необходимо трезво оценивать шансы на освоение «нового мира» для людей, в возрасте от 30-40. Их возможности к переобучению драматично отличаются от людей младшего возраста и, хотя и есть исключения, но как правило, делать ставку на радикальную переподготовку и освоение сложных радикально новых компетенций, знаний и умений крайне рискованно.
  5. Среди людей, проявивших гражданскую позицию и вставших на защиту своих ценностей и принципов могут оказаться «непокорные» люди, никогда не работавшие ни на одной работе более 3- 6 месяцев. Стоит сразу выделять таких людей и отдавать себе отчет, что иногда психологические акцентуации и другие радикальные личностные особенности являются признаком неспособности человека к ответственной, устойчивой деятельности требующей дисциплины, умения «ловить мышей» в корпоративных культурах, строить эффективные деловые отношения в найме. Таких людей вам «не спасти».
  6. При работе с людьми в регионах необходимо учитывать гораздо более жесткую конкуренцию за рабочие места в малых городах и поселках, чем в столице. Зачастую, у потерявшего работу в регионах человека, получившего «волчий билет» шансов на трудоустройство в своем городе почти нет. Стоит учитывать, что даже при готовности к релокации в Минск, как правило, у человека не будет накоплений для обеспечения проживания даже 2-3 месяцев в столице. Проект по релокации будет требовать особого внимания и сопровождения.
  7. По наблюдениям одного из волонтеров, около 25 % участников программы готовы рассматривать релокацию за рубеж. Семьи чаще стремятся уехать в Россию. Одиночки, особенно молодые мужчины стремятся на Запад. Следует учитывать то, что в большинстве случаев релокация в страны Европы означает готовность к низкоквалифицированному труду. Также стоит учитывать неготовность работодателей в Европе к приему людей старшего возраста, из за затрат на их здравоохранение и низкой производительности труда.
  8. При первой возможности включать в программу в качестве волонтеров консультантов тех людей, которые успешно прошли путь из государственных людей в мир бизнеса и предпринимательства и готовы теперь помочь пройти этот путь другим. Более того, стоит сразу присматриваться к людям и вкладываться в тех, кто в перспективе сможет успешно работать в сфере консультирования и рекрутинга в проекте.

О трасформационном тренинге по корректировке ограничивающих мировоззренческих убеждений и психологических установок для участников программы.

  1. В идеале это должен быть 2-3 дневный марафон с полным погружением и, желательно, с выходом в ночное время завершения и дневное время начала тренинга. Начало в 12.00, завершение в 02.00. Это нужно для того, чтобы на время работы, участник тренинга как можно меньше пересекался с привычной средой, окружением.
  2. Ключевая тема начала тренинга, это идея личной ответственности, контракта, договоренности, как противоположность идее приказа – исполнения. Каждый участник уже в начале работы принимает на себя свою часть ответственности за соблюдение правил, норм тренинга. По мере появления неизбежных инцидентов с их нарушением, появляется живой материал для осмысления того, что есть личная ответственность и договоренность.
  3. Следующая тема, необходимая для включения участников в естественную динамику процесса, это тема доверия, кооперации, объединения усилий в противовес недоверию, агрессии, индивидуализму.
  4. Тема эффективной коммуникации, умения интересоваться другими людьми, поддерживать разговор, проявлять аккуратное любопытство к людям, уметь рассказывать о себе.
  5. Тема о знании себя, своих особенностей, получение обратной связи на себя, знание своих «слепых пятен», осознание разрывов между тем, каким я себя представляю и какой я есть в глазах других людей.
  6. Определение своих ценностей, смыслов, проработка «Линии жизни», выход в привязку своих мечт и желаний к конкретным срокам и периодам своей жизни.
  7. Принцип «первого шага» в направлении цели. Личные обязательства на ближайший период (от месяца до трех).
  8. Завершение. Представление консультантов, выступления тех, кто уже успешно прошел трансформацию и уже работает и преуспевает.