Новый курс управленческих навыков

MANAGYM
22 сентября
новый набор

Управление неявными возможностями

Мой двоюродный брат, бизнесмен, живущий в полутора сотнях верст от Минска на рыбалке, вытаскивая очередного килограммового линя, поделился своим наблюдением:

  • «Нам в провинции, зверски не хватает видения и понимания того, где мы находимся и что нас ждет. Мы задыхаемся от недостатка новых идей и подходов и остро чувствуем, что их отсутствие может убить наши бизнесы уже в ближайшее время…»

Тревога бизнесменов понятна и обоснована. Выбор прост: успеть или умереть.
Но успеть что?
К чему готовиться?
На что и кого опираться и от чего отказываться?
Очевидно, что мы все сейчас находимся на развилке. Пока нам еще удается балансировать между прошлым и настоящим, но это балансирование все больше наполняется тревогой, страхом неопределенности и генерирует негативные ожидания.
И, похоже, если не пытаться в сегодняшней неопределенности формулировать позитивные сценарии, реализуемые в существующих ограничениях, то эти негативные ожидания рано или поздно превратятся в самосбывающийся прогноз.

Попробуем схематизировать существующую коллизию.
Если предположить, что мы можем занять позицию к своему прошлом, настоящему и будущему, то эта позиция, как минимум, может быть реактивной, реагирующей либо проактивной, проектной.

Итак, если Ваша модель управления ориентирована на Реактивное прошлое, то Вы пытаетесь найти ответы на сегодняшние и завтрашние вызовы в прошлом по принципу «будем делать то, что помогло раньше в аналогичной ситуации».

  • «В 2009 мы резко порезали косты и уволили 40 % персонала, давайте опять сделаем то же…»

Если ориентация на Проактивное Прошлое, то вы всматриваетесь в свое прошлое чтобы найти зачатки тенденций, подходов, опыта, которые мы проектным образом «вытягиваем» в настоящее и будущее, исходя из предположения, что пришло их время.

  • «Но ведь последние 10 лет больше всего востребовано вовсе не наше прозводство, а наш конструкторско-дизайнерский потенциал… Быть может пора радикально пересмотреть наши приоритеты?…»

Наиболее распространенной и широко используемой была и остается модель Реактивного Будущего.

Это когда мы пользуемся чужими прогнозами и, соответственно, выбираем подражательные, вторичные стратегии по принципу «жираф большой – ему видней, будем ориентироваться на его видение будущего».

  • «В последнем прогнозе Института…… было сказано, что впереди рост потребности в пельменях и других полуфабрикатах. Давайте пойдем на этот рынок?…»

 

Такими «жирафами» чаще всего выступают консультанты корпораций- лидеров рынка, изобретатели из инновационных корпораций, государственные аппаратно- ведомственные прогнозы или многообразные прогнозисты, футуристы и визионеры, коих более чем достаточно…

 

Между тем, в этой статье я хотел бы акцентировать внимание читателя на модель Проактивного Будущего.

 

Эта модель подразумевает готовность самому быть тем, кто активно участвует в придумывании, открытии, изобретении и конструировании собственного будущего.

 

Предвижу возражения суть которых можно свести к тезису: «Мы же не жирафы, чтобы смотреть с высоты и видеть далеко… Мы всего лишь…. (тут есть выбор в самоопределении)».

Между тем, отказавшись от конструирования собственного будущего, мы неизбежно оказываемся в позиции приспосабливающегося к чужим прогнозам, конструкциям будущего, к чужим целям.

Это нормально, когда «Чужие» находятся в надсистеме по отношению к вам и вы не имеете возможности ни прямо ни косвенно влиять на них.

Но где грань влияния/не влияния? Можем ли мы однозначно утверждать, что «не влияем»?

Насколько большими ресурсами нужно обладать, чтобы формировать нужную вам повестку дня?

Где грань влияния/не влияния, особенно, если речь идет не об индивидуальной повестке дня, а о коллективной? Если конструированием своего будущего занимается не одна компания а их объединение, союз объединений, отрасль?

Насколько вообще однозначно и фатально определено наше общее будущее?

В 60–70-е годы Илья Пригожин, исследуя процессы в неорганической природе , обнаружил точки, в которых однозначность исчезает.

Эти моменты называются точками бифуркации. В них процесс может принять одно из двух (или больше) направлений дальнейшего течения, причем ничем не предопределено, по какому именно руслу пойдет процесс.

В жизни каждого из нас, как и в химических процессах, есть детерминированные, предсказуемые периоды, в никто не может ничего изменить, но бывают точки бифуркаций, когда объективные закономерности сменяются зоной неопределенности.

Выбор одной из возможных траекторий развития в ней определяется маломощными («Эффект Бабочки») факторами, в том числе действиями отдельных личностей.

И здесь важно не пропустить момент, когда такие действия могут оказать решающее влияние. Успешные бизнесмены и политики очень чувствительны к таким моментам.

  • «Выступаем завтра. Сегодня выступать рано, послезавтра – поздно» (Владимир Ленин 24 октября 1917 года)
  • «Способность оказываться в нужное время в нужном месте» (жизненное кредо друга-бизнесмена, J)

Так и в жизни отдельных людей. Если мы хотим что-то изменить, задача не в том, чтобы накачать себя некой «энергией изменения» и выкарабкаться из колеи, а в том, чтобы развить в себе чувствительность к тем точкам, в которых это изменение оказывается возможным.

От способности замечать «окна возможностей» зависит выбор что-то изменить или выбор эту возможность проигнорировать.

Чувствительность к точкам бифуркации, формирование позитивного образа будущего в известных ограничениях, координация действий (локальных и индивидуальных) в направлении желаемого будущего — вот что нам нужно для того, чтобы управлять возможностями.

И у нас есть технология, позволяющая это делать. Это технология быстрого форсайта, о которой я расскажу в следующей статье.

 

Рубрика:

Наши клиенты

г. Минск
ул. Толбухина, 2,
Бизнес-центр Time эт. 5
Телефон:
+375 29 68-34-600
E-mail:
managym.by@gmail.com
Соц.сети:
Facebook ВКонтакте
контактная информация